Простота – это универсальный тест для принятия решения о том, на какие новые технологии или приложения стоит делать ставку. К примеру, системы бесконтактных платежей станут активно развиваться, как только потребители осознают простоту этой системы. Высокая степень удобства, доступность и другие, связанные с простотой факторы должны превалировать над такими факторами, как идеальная красота или высокая технологичность, при этом обеспечивая такой же уровень добавленной стоимости.

11. Будущее связано с простыми впечатлениями

Как уже было сказано выше, в случае более простых, ориентированных на широкую публику продуктов процессом руководят идеи. Это становится еще более справедливым при упрощении каналов и снижении необходимости в личном общении.

Одна из ключевых идей первой главы заключается в том, что особую важность начинают играть не просто положительные, а идеальные впечатления потребителя. Именно в этой сфере и следует искать основу для уместной дифференциации – поймите, какие именно впечатления клиентов способствуют развитию связей.

Убедитесь в том, что все каналы не просто упрощены до максимума, но и позволяют при этом создавать у клиента правильные впечатления. Идеальными примерами такого подхода служат Direct Café ING и итальянские подразделения CheBanca! Обе эти концепции выглядят живыми и дышат простотой, однако при этом позволяют создать положительные впечатления при взаимодействии вне Сети.

Umpqua Bank использует приглаженный и современный дизайн для восстановления связей с клиентами «лицом к лицу». «Если вы хотите быть эффективнее, то вам придется выстроить ценностное предложение, позволяющее конкурировать не только за счет процентных ставок. И многие банки в настоящее время уже понимают, что если в этой среде процентные ставки остаются вашим единственным конкурентным оружием, то можете считать себя мертвецами», – замечает управляющий директор Umpqua Рэй Дэвис.

Развитие онлайн-банкинга настолько снизило расходы по переходу клиента из одного банка в другой, что основным фактором различий между банками становится качество клиентского сервиса – а стратегия Umpqua как раз и заключается в том, чтобы зарабатывать деньги именно на качестве сервиса.

Даже оставляя в стороне эти примеры, надо понимать, что каждый канал (в том числе онлайновый и мобильный) имеет свои проблемы развития, но при этом может играть важную роль в положительном влиянии на клиентов и улучшении их впечатлений при взаимодействии с банками.

Поймите нас правильно: мы не агитируем за то, чтобы превращать отделения банков в Диснейленд. Работу в отделениях нужно строить без суеты, а их деятельность призвана минимизировать стресс, обычно связанный с денежными вопросами. Однако в первую очередь визит в банк должен доставлять удовольствие потому, что заниматься финансовыми делами в нем становится проще.

Triodos Bank имеет офисы в пяти европейских странах и за последние два десятилетия рос на 25 % в год, даже во времена кредитного кризиса. В самый разгар кризиса Triodos Bank нарастил свою базу депозитов на 15 % всего лишь за два месяца. В основе его подхода лежит финансирование устойчивых бизнесов. В 2009 году Triodos Bank выиграл престижную награду Financial Times, став «самым устойчивым банком года». Питер Блом, управляющий директор и председатель совета директоров Triodos Bank, поделился с нами своим ви́дением банковской перспективы.

– Почему Triodos по сравнению с другими банками почти не пострадал от кредитного кризиса?

– Одна из причин кризиса заключалась в том, что банковский сектор не имеет устойчивой структуры из-за смещения функций банков. Деньги направлялись на инвестиции во всевозможные производные финансовые продукты, в результате формировалась виртуальная, а отнюдь не реальная экономика. Банки превратились в компании, а деньги – в их продукт. Тот факт, что мы сравнительно легко преодолели кризис, не связан с удачей – это стало последствием осознанной стратегии. Triodos Bank ограничивает свою деятельность «изначальными» функциями, которые банки всегда выполняли для общества: мы собираем деньги у тех, кто хочет их сберечь, и выдаем их в качестве кредитов тем, кто использует эти средства на полезные и разумные, с нашей точки зрения, цели. Такая прямолинейная модель обеспечивает нам достойную прибыль, мощную базу капитала и стабильные источники финансирования нашей работы. И все это превращает нас в здоровый банк со здоровым балансом.

– Очевидно, что подобный фокус на основных банковских услугах является для вас ключевым фактором успеха. Но как вы видите функции других банков?

– Банки должны вновь сделать так, чтобы их функции стали четко различимыми. Мне кажется, что всю банковскую отрасль стоит разделить на три сектора в зависимости от выполняемой функции. Прежде всего, речь должна идти о классической роли моста между сбережениями и кредитами, финансированием компаний из реальной экономики. Это то, чем занимаемся мы сами, и то, на чем, по нашему мнению, сосредоточатся в дальнейшем многие другие.

Вторая базовая функция – предложение возможностей для расчетов. Мы должны помогать клиентам отправлять деньги друг другу, получать доступ к собственным средствам. Это своего рода коммунальная служба, такая же, как водо– и электроснабжение. Поэтому лучше всего оставить эту функцию за так называемыми коллективными банками, получающими поддержку правительства.

Третья, наиболее рискованная функция – инвестиционная банковская деятельность – должна быть полностью отделена от оказания основных банковских функций, для того чтобы исключить недопустимые риски и позволить, к примеру, использовать схемы гарантирования депозитов. Инвестиционная банковская деятельность необходима для проведения более рискованных инвестиций и сделок на валютном и финансовом рынках. Это, в сущности, зарабатывание денег с помощью денег. Оно не имеет ничего общего ни с созданием ценности, ни с вкладом в реальную экономику. Многие банки именно в этой точке выбрали неверный путь, начав инвестировать в рискованные и сложные финансовые продукты с использованием финансового рычага.