• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?

• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?

• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?

Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.

Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.

• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?

• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?

• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?

• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?

• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?

• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?

Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных задач, персонала (мотивация и навыки), формальной организации (системы вознаграждения, продвижение по службе, структуры, системы) требованиям актуальных задач (взаимозависимость, поток операций). Это помогает выявить нормы, которые им не соответствуют, или нормы, существующие в настоящий момент, которые нужно устранить или ослабить в будущем.

Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

В то время как розничные гиганты Federated, Macy’s и Carter-Hawley-Hale отчаянно пытались избежать банкротства, компания Nordstrom росла и развивалась: в 1983 г. у нее было 36 супермаркетов и 9000 сотрудников, а в 1995 г. – 76 супермаркетов и более 35 000 сотрудников. Средние объемы продаж на квадратный метр вдвое превышали средние показатели по отрасли. В чем же конкурентное преимущество Nordstrom? Оно не связано с такими обычными факторами, как барьеры для выхода на рынок, возможность оказывать влияние на поставщиков и клиентов или отсутствие конкуренции на рынке. В сфере розничных продаж очень высокая конкуренция, покупатели и поставщики легко переходят от одной компании к другой. Это не расположение супермаркетов, не их дизайн, не ассортимент и даже не наличие пианино в фойе. Все это легко может перенять любая другая компания. Как знает любой, кто хоть раз делал покупки в Nordstrom, главное отличие этой компании – первоклассное обслуживание. Что в нем особенного? Вот две истории, рассказанные одним покупателем.

Несколько лет назад мы спросили участников нашей обучающей программы, приходилось ли им бывать в Nordstrom. Почти все участники программы приехали из других стран, и мы не думали, что они посещали супермаркеты этой компании. Но один участник, Дэнни Хальперин, менеджер сервисной компании из Южной Африки, сказал, что недавно потратил два дня на шопинг в Nordstrom (кстати, он заметил, что приехать в США и принять участие в нашей программе его побудила не тяга к знаниям, а желание посетить супермаркет Nordstrom и посмотреть, действительно ли сервис компании так хорош, как о нем говорят). Во-первых, он слышал о политике возврата товаров в Nordstrom и решил ее проверить. Он взял с собой брюки, купленные в Южной Африке, зашел в отдел мужской одежды и сказал продавцу, что приехал из Южной Африки и привез с собой брюки, но оказалось, что они не того размера. Можно ли их вернуть? Он сам работает в сервисной компании, поэтому ожидал обычных отговорок. И очень удивился, когда продавец спросил его, сколько стоили брюки, открыл кассу и просто отдал ему деньги. Он не стал вызывать администратора и даже не попросил показать чек.

Но это еще не все. Дэнни пришел в себя и попросил продавца помочь ему купить колготки для жены. Продавец молча провел Дэнни в отдел женской одежды и остановился перед стойкой с колготками. Затем он спросил Дэнни: «Какой размер носит ваша жена?» «Я не знаю», – сказал Дэнни. В обычном магазине этим бы дело и кончилось. Но здесь продавец нашел трех девушек-продавщиц с разными фигурами, выстроил их в ряд и спросил Дэнни, чья фигура больше всего похожа на фигуру его жены.

Как Nordstrom добивается от сотрудников такой инициативы? Что нужно сделать в организации, чтобы создать и поддерживать уровень обслуживания, отличающий ее от конкурентов? Ответ можно найти в руководстве для сотрудников компании Nordstrom, которое выдают всем новичкам. Оно состоит из одной страницы. На ней написано:

В Nordstrom существуют тщательно разработанные политика и процедуры. При этом компания доверяет сотрудникам и поощряет их думать. Нормы, характеризующие данную культуру, и обеспечивают контроль. Скептик мог бы спросить: «А что будет, если сотрудник примет неверное решение или клиент попытается смошенничать?» Тот же вопрос можно задать и компании FedEx: как ей удается преуспевать, поощряя все 40 000 своих сотрудников быть «белыми воронами» и постоянно рисковать? На первый взгляд, такой подход должен был бы создать хаос, но это не так. Для координации действий сотрудников перед лицом постоянных изменений Nordstrom и FedEx полагаются на корпоративную культуру. Нестандартные требования есть истинный тест на функционирование. Задача каждого сотрудника – предложить клиенту то, что ему нужно, а не то, что написано в инструкции.