Терпимость к ошибкам. Еще один важный элемент, поощряющий творчество в организации, – терпимость к ошибкам и со стороны отдельных сотрудников, и со стороны организации в целом. Это легко сказать и трудно сделать, и обычно мы не верим (вполне обоснованно) руководителю, когда он говорит, что совершать ошибки – это нормально. Ведь мы не раз видели, как люди ломали свою карьеру, если наивно принимали эти слова на веру. Тем не менее руководитель может четко описать, какие именно ошибки допустимы в его подразделении, а какие – нет. В компании Johnson & Johnson всем знаком девиз ее основателя Р. Джонсона: «Неудача – наш самый главный продукт». Но менеджеры J&J четко объясняют сотрудникам, какие неудачи приемлемы, а какие – нет. Ошибки допускаются, если они основаны на анализе, если они помогают научиться чему-то, не нанося серьезного ущерба. Нужно поддерживать тех, кто пытается сделать что-то по-новому, но терпит неудачу. Один менеджер авиакомпании Delta Airlines сказал: «Признать, что мы совершили ошибку, нам помогает одна вещь: наше руководство никогда не обратит ее против нас. В нашей компании, если вы совершили ошибку и признали это и в результате из этого получилось что-то хорошее, это, конечно же, идет на пользу» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 101].

В таких обстоятельствах сотрудники просто не могут не проявлять свои творческие способности, ведь они видят, что руководители поддерживают инновации, что другие сотрудники получают вознаграждение за нестандартные решения, слышат, как об этом говорят в компании, и замечают, что ошибки, сделанные из лучших побуждений, не только допускаются, но иногда даже одобряются. Творческий потенциал сотрудников никогда не раскроется, если руководство компании считает, что сотрудники не должны совершать ошибок, и наказывает за неудачу. Как сказал Джек Уэлч: «Суть в том, чтобы не наказывать тех, кто не оправдывает ожидания. Если человек исправит свою ошибку, он достоин вознаграждения, даже если он не достиг цели» [Tichy, Sherman, 1993b].

Второй набор норм, которые обеспечивают инновации – это нормы, способствующие действиям. У кого-то родилась творческая идея. Будет ли она реализована? Есть два важных типа норм, которые подвигают к действиям:

1) те, которые ориентированы на командную работу и функционирование группы;

2) те, которые ориентированы на скорость и срочность.

Командная работа. В сложных организациях инновации почти всегда связаны с изменением привычных методов работы. Как мы отмечали в четвертой главе, когда задачи связаны с последовательной или встречной взаимозависимостью, любое изменение в потоках операций требует корректировки действий сотрудников. Любой новый продукт, процесс или технология разрушают старые методы работы. Но вводить необходимые изменения проще, если группа эффективно работает, имея общие цели, а ее участники открыто делятся информацией.

Группа действует эффективнее, когда ее участники симпатизируют и уважают друг друга, понимают и принимают точки зрения и стиль работы друг друга, могут разрешать конфликты и эффективно общаться. Такая эффективность основана отчасти на навыках и способностях, которым можно научиться (например, решение задач), а отчасти на общих ожиданиях членов группы (например, на нормах о взаимном уважении и приемлемых методах разрешения конфликтов). В компаниях Hewitt Associates и J. P. Morgan принято считать, что конкурентное преимущество компании опирается отчасти на способность к командной работе в процессе удовлетворения потребностей клиентов. В Goldman Sachs, где работа в команде уже давно является одной из основных ценностей, главный критерий для продвижения по службе – способность играть в команде. «Если вы не можете обуздать свое эго или ладить с другими, у вас будут проблемы», – говорит один из партнеров компании [Levering, Moskowitz, 1993, p. 149].

Один разработчик программного обеспечения из компании Odetics говорит: «Работа очень напряженная, но все ориентированы на команду. Каждый выполняет свою часть работы, но поддерживает остальных. Если нам нужно что-то сделать в срок или мы работаем над программой, как только кто-то один сделал свою работу, он начинает помогать другим». От сотрудников здесь ожидают взаимопомощи, а не конкуренции.

Людям также легче работать, если в группе есть общие ценности и цели. Общее видение на корпоративном или более низком уровне помогает координировать действия людей и вовлекать их эмоционально. Сотрудники компании Motorola часто говорят: «Я – “моторолец”», а не: «Я работаю в компании Motorola». В организациях и группах, где нет общих ценностей и целей, новые идеи и подходы реализуются гораздо медленнее, ведь их участникам приходится постоянно согласовывать разные мнения и убеждения.

Для реализации идей также необходим открытый обмен информацией. Чтобы группа функционировала эффективно, ей нужно видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким она хотела бы его видеть. Джек Стэк, генеральный директор компании Springfield ReManufacturing, считает, что, если сотрудники компании не знают и не понимают финансовых показателей компании, они не смогут увидеть, какое место занимает их работа в общей картине. Поэтому все сотрудники компании умеют читать и интерпретировать финансовые отчеты. Каждую неделю компания на полчаса останавливает производство, и в это время каждый сотрудник может изучить последние финансовые отчеты компании. Такая открытость не только повышает мотивацию, но и показывает сотрудникам, что им доверяют и между компанией и ее сотрудниками существуют взаимные обязательства.

Скорость и срочность. Другая группа норм, способствующих реализации новых идей, разработке инноваций и введению изменений, связана со скоростью и срочностью. Вот эти нормы:

1) решения нужно принимать быстро;

2) расчеты должны способствовать гибкости и адаптивности;

3) личная автономия должна обеспечивать активные действия.

Каждый из этих факторов помогает эффективной работе сотрудников и отличается от норм, способствующих творчеству.

Первый пункт касается скорости принятия решений. В некоторых компаниях принято все делать быстро, и от сотрудников ожидается работа сверхурочно. В других компаниях темп работы не такой напряженный, и на тех, кто «перерабатывает», смотрят с осуждением. В Microsoft, например, люди работают и днем и ночью. Чувство неуверенности заставляет их прилагать все больше и больше усилий. Культуру компании Intel Энди Гроув называет «конкурентной паранойей». Он замечает: «Сегодняшний темп работы выдержать непросто. Добро пожаловать в 1990-е» [Sherman, 1993]. А вот что говорит государственный служащий: «Я не могу вспомнить какой-то конкретный день, целиком загруженный работой. Три четверти моего рабочего времени свободны, без учета перерыва».

В компании Goldman Sachs рабочая неделя в 60–80 часов считается нормой, и от сотрудников ожидается, что они будут жертвовать своей личной жизнью ради работы. Политика FedEx состоит в том, что на любой запрос от сотрудника или клиента нужно ответить в тот же день, даже если ответ состоит в том, что запрос рассматривается. В других компаниях есть другие нормы и ожидания, например, что бездействие – лучше всего, а личная инициатива не приветствуется. Один сотрудник компании Preston Trucking (сотрудников здесь теперь называют «партнерами») рассказал нам, что при старой системе сотрудники никогда ничего не делали самостоятельно, даже если нужно было всего лишь заменить лампочку. Нужно было просто приходить на работу и делать то, что вам говорят. В начале 1990-х в компании произошла «культурная революция» в пользу изменений и инноваций. Теперь компания ожидает от сотрудников гибкости и личной инициативы. В 1991 г. 5000 «партнеров» компании внесли более 7500 рационализаторских предложений. Сейчас руководство компании предоставляет сотрудникам финансовую информацию, активно поощряет инновации и подчеркивает доверие и важность работы в команде. В то же время после отмены в 1980 г. государственного регулирования в сфере автоперевозок более 75 % прямых конкурентов Preston стали банкротами.