Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.

Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием, мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.

Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.

Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:

• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;

• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;

• поощрения публичного выражения преданности делу в присутствии клиентов, на встречах, в общении с друзьями и членами семьи;

• поощрения развития социальных отношений между членами группы;

• использования методов групповой оценки и одобрения.

Психологические основания для каждого из этих действий, намеренны они или нет, состоят в том, чтобы использовать преимущества чувства вовлеченности, возникающего благодаря публичному выбору, особенно если об этом выборе знают значимые для сотрудника люди, например друзья и члены семьи.

Так, в компании Haworth, которая производит офисную мебель, программа ориентации новых сотрудников распространяется и на членов их семей. А президент завода Honda в Мэрисвилле сам объясняет философию компании, и не только новым сотрудникам, но и их домочадцам. В Cypress Semiconductor существует традиция: менеджер компании делает предложение о работе у новичка дома. Также есть специальная программа найма супругов высокопрофессиональных сотрудников. Другие компании тоже часто пытаются укреплять социальные связи среди новых сотрудников и усиливать важность публичных действий. Это могут быть очень простые методы, например альбомы с фотографиями каждого сотрудника, датой прихода в компанию и именем супруги или супруга, либо более сложные, укрепляющие глубокие и долгосрочные отношения среди сотрудников.

В компании Tandem Computers почти все вакансии распределяются между «своими», и «тандемисты» – как называют себя сотрудники компании – могут рекомендовать на новые вакансии друзей и членов семьи. У каждого нового сотрудника есть «спонсор», который представляет его другим и становится его наставником. Мы спросили бывшего исполнительного директора Tandem Джимми Трейбига, почему Tandem уделяет столько внимания вечеринкам, пикникам и так далее, и он ответил, что он хотел, чтобы сотрудники хорошо относились друг к другу и проводили вместе много времени, чтобы члены их семей могли ходить в спортзал компании по выходным. Благодаря таким совместным действиям люди становятся друзьями и начинают прислушиваться к мнению друг друга.

Во многих компаниях, например в консалтинговых и инвестиционных фирмах, настолько напряженный график работы, что их сотрудники оказываются изолированными от других социальных групп. Поэтому мнение коллег становится здесь очень важным. Формальный процесс оценки (например, оценка «360°», когда сотрудника оценивают его руководители, коллеги и подчиненные) в таких компаниях, как Goldman, Morgan Stanley, Merck и 3M, показывает сотрудникам, что их действия известны всем и являются объектом оценки. Такие процессы обеспечивают реальное преимущество, но помимо этого они имеют важные психологические последствия. Публичное подтверждение своей вовлеченности в присутствии коллег, с которыми у нас сложились хорошие отношения, мы воспринимаем серьезнее, чем обещания незнакомцам.

В компании Mary Kay есть старая добрая традиция: новый директор по продажам дает торжественную клятву в присутствии других сотрудников. С одной стороны, это хороший способ выражения признательности. С психологической точки зрения эта клятва имеет более глубокий смысл. Участники такой церемонии, и подобных церемоний в других организациях, дают публичное обещание следовать определенным стандартам поведения и стремиться к определенным целям. Каждый раз, когда дистрибьютор Mary Kay садится в свой розовый «кадиллак» или «бьюик», поступает определенный сигнал – и ей самой, и другим[28]. Если спросить группу сотрудников компании Tandem, как на их предприятии должна действовать корпоративная философия, по их мнению, получим ответ: сотрудники должны взять на себя публичное обязательство следовать определенным ценностям, установкам и моделям поведения.

Руководители и исследователи до сих пор пытаются понять, от чего зависит успех программ всеобщего менеджмента на основе качества. Они выявили два фактора успеха, и оба они связаны с чувством вовлеченности. Группы обеспечения качества действуют более успешно при соблюдении двух условий: