Как и другие процессы имитации, реализация выигрывает от создания междисциплинарных команд, когда каждый участник оценивает ситуацию со своей позиции и вносит свой вклад в общее дело. В то время как все топ-менеджеры Kmart были бывшими менеджерами магазинов с одинаковым опытом работы, Сэм Уолтон искал для Wal-Mart по всей стране специалистов из различных областей, от логистики до коммуникаций[221]. Сегодня такой подход необходим из-за повышающейся сложности и увеличения доли продуктов и моделей, требующих самых разнообразных компетенций. Для улучшения продуктов Oil of Olay компания Procter & Gamble собрала команду из отдела средств по уходу за кожей, специалисты которого разбирались в поверхностно-активных веществах для чистки лица, и подразделений по работе с салфетками и полотенцами, имеющих знания о субстратах[222].

Такие команды могут с большей эффективностью адаптироваться к смене парадигмы, примером которой может служить революция дженериков. По словам Тома Ладлэма из компании Prologue эта революция сделала главными факторами прибыльности производственную себестоимость и объем продаж. Вместе с тем сокращение затрат, бережливое производство и агрессивный маркетинг, необходимые для успеха дженериков, были прямо противоположны ценностям фармацевтических фирм: интеллектуальности и инновационности[223]. В одном из интервью Шломо Янай, генеральный директор фирмы Teva, мирового лидера по производству дженериков, пояснил, почему его не волнует решение инноваторов выйти на этот рынок, сказав, что «нельзя взять персидского кота и научить его дворовым манерам»[224].

В заключение отметим, что все шесть способностей, описанные в этой главе, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Отсутствие соотнесения с другими компаниями сделает имитацию невозможной или приведет к неверным результатам поиска. Без поиска, обнаружения и отбора не появится исходных данных для контекстуализации. В свою очередь, отсутствие контекстуализации не позволит провести ни детальный анализ, ни реализацию.

Весь процесс не должен быть слишком жестким. Имитация требует систематического подхода, но с креативностью, без утраты интенсивной, эклектической и циклической природы процесса. Так, выявление потенциальной идеи обычно ведет к усилению мониторинга, поскольку фирмы ищут дополнительную информацию, например пытаются узнать, разрабатывают ли эту идею другие фирмы, или у них есть нечто более интересное. Кроме того, возникновение проблем на ранней стадии реализации может потребовать возвращения к детальному анализу, чтобы понять причины неприятностей. Похоже на инновацию, не правда ли? Так оно и есть: ранее мы уже отмечали, что инновация и имитация имеют много общего, а конкурентное преимущество зависит от способности слить их воедино.

Почти полвека назад Теодор Левитт писал о необходимости развивать имитационные стратегии. Темпы инновации ускорялись, и Левитт понял, что такой рост усиливал актуальность разработки и реализации стратегий имитации. Вместе с тем он обнаружил, что даже компании с отличным менеджментом, уделявшие большое внимание инновации, относились к имитации так, что она была не «спланированным или тщательно реализованным процессом», а скорее «случайным, второстепенным и реактивным явлением… почти слепой реакцией на действия других». Ни одна из компаний не обладала имитационной стратегией[225].

Двадцать лет спустя в одном из исследований было показано, что в выборке из 129 компаний среднее количество фирм, способных дублировать процесс или продукт, составляло от 6 до 10. В случае более значительных процессов или продуктов этот показатель снижался до 3–5[226]. Если речь шла о более сложных задачах, например о копировании бизнес-модели, а руководителей спрашивали о наличии полноценной имитационной стратегии, это количество, очевидно, было бы еще меньше.

Наши собственные наблюдения и интервью подтверждают, что имитационная стратегия отсутствует до сих пор. Многие руководители, с которыми мы беседовали, отрицали какое-либо участие в имитации. Однако и те, кто осмелился упомянуть это слово, заявляли, что их фирма не занималась имитацией систематически, не говоря уже о стратегическом подходе. По мнению Лайонела Новелла, фирмы встают на путь имитации «по умолчанию», после неудач с инновациями, а не в рамках продуманной стратегии[227].

Кажется, что те, кто добивается успеха с помощью имитации, делают это по счастливой случайности, выигрывая от ошибок первопроходцев. Подобно Диснею, они не «выбивают пионера и ранних последователей с рынка», поскольку те «в большей или в меньшей степени саморазрушаются»[228]. Удивительно, что так продолжается до сих пор, несмотря на многократные неудачи имитации, усиление конкурентного давления и активизацию биологов и когнитивистов, считающих имитацию сложной, ценной и редкой способностью.

По словам Майкла Портера, «стратегия основывается на уникальной деятельности» «с сознательным выбором отличающихся от других видов деятельности для получения уникального набора ценностей»[229]. На первый взгляд имитация не соответствует этому принципу, поскольку по определению означает заимствование у других. Тем не менее имитация может быть производной от нескольких видов деятельности, при этом имеющей четкие отличия в форме или комбинационной архитектуре. Кроме того, она обладает способностью создавать уникальную ценность, особенно в сочетании с инновацией, а иногда и сама по себе. Слово «уникальная» вызывает вопросы «в каком месте?» и «в какой форме?». Имитация может быть копией существующего продукта, процесса или модели, но оказаться новинкой для какого-то рынка или региона или производным вариантом с существенными отличиями, выступающими в роли основного фактора ценности.