Поскольку сторонние лица с меньшей вероятностью могут быть осведомлены о возможности имитации, возникает искушение считать главным источником информации сотрудников копируемой фирмы. Однако доверие к таким информантам также связано с риском: старшие руководители могут идеализировать модель или оказаться слишком далеко от реальности. Поэтому чрезвычайно важно общаться с рядовыми работниками, как делал Сэм Уолтон, и добывать дополнительные сведения для сопоставления с данными информантов. Из-за наличия стратегического риска утечки информации к другим потенциальным имитаторам важно доверять сбор информации проверенным сотрудникам. Наконец, не менее важно поддерживать дух предпринимательства даже при проведении систематического поиска информации. Лесли Уэкснер из The Limited ежегодно проводит целый месяц, путешествуя по миру и фотографируя и записывая все, что можно применить по возвращении домой.

Обнаружение — это способность увидеть в мире великого множества наиболее интересные для имитации объекты. Для эффективного обнаружения требуется динамическое моделирование того, как именно данный элемент может вписаться в принимающую систему, а также люди, хорошо представляющие себе видение компании и обладающие пытливым умом.

Керри Кларк из компании Cardinal Health считает, что наблюдатели должны хорошо разбираться в технологиях, чтобы замечать возможности, скрытые в моделях, существующих в очень далеких от наблюдателя областях[207]. Они должны обладать способностью к прямому инжинирингу. В отличие от обратного инжиниринга, предполагающего воспроизведение оригинального процесса создания продукта или услуги, прямой инжиниринг требует умения представить, насколько хорошо имитация впишется в существующие или будущие продукт, процесс или модель.

Такая задача особенно сложна за пределами отрасли. Мало кто обладает знаниями, достаточными для выявления потенциальных объектов для имитации в других отраслях, но они могут оказаться очень полезными. К примеру, Sherwin-Williams изучает опыт текстильной и легкой промышленности и работы таких дизайнеров, как Ральф Лорен и Марта Стюарт, для развития чувства цвета и стиля. Cardinal Health обменивается сотрудниками с Liz Claiborne, что позволяет обеим фирмам выявлять элементы, пригодные для имитации. То же самое делают компании P&G и Google: первая — чтобы познакомиться с миром онлайн, вторая — чтобы понять, какие свойства продуктов привлекают клиентов.

Контекстуализация предполагает оценку возможностей имитации не в изоляции, а в качестве взаимосвязанных частей комплексной системы, в которую они вписаны и которая определяет или обусловливает их форму и результаты. Стэн Вриндз, руководитель компании Carraro, заметил, что «имитация не работает без понимания контекста продукта или услуги», поскольку в этом случае не проводятся необходимые корректировки в соответствии с важными особенностями внешней среды, которые различают модель и копию[208]. Здесь есть сходство с переносом систем письменности в другие языки, когда некоторые буквы исключались из алфавита из-за отсутствия соответствующих звуков. Другой пример — копирование Японией и Индией британской почтовой системы, при котором были опущены элементы, не соответствующие социальным устоям, например назначение женщин на должности руководителей филиалов[209].

Знание различий среды критически важно: так, национальным радиосетям не удалось скопировать местные радиостанции в том числе потому, что при подготовке программ использовались местные фоновые знания, которых не было у сетей[210]. По мнению Билла Диффендерффера из Skybus, спонсоры компании не поняли, что плотность населения в США меньше, чем в Европе, где работала Ryanair. Они также не заметили, что пассажиры, летающие из небольших городов Среднего Запада, таких как Колумбус в Огайо, были не готовы платить премию за сервис на уровне JetBlue, как это делали жители Нью-Йорка.

Во всех этих случаях отсутствие учета контекста привело к неудачам. Это случается даже с успешными имитаторами. Например, Сэм Уолтон из Wal-Mart вначале не увидел, что гипермаркеты, идею которых он привез из Бразилии, процветали в Европе и Южной Америке, потому что там не было супермаркетов и магазинов-складов, как в США[211].

Развитие способностей к контекстуализации требует отказа от использования привычных стратегических понятий, таких как внешние условия и индивидуальные особенности, которые отводят внешней среде гипотетическую, вспомогательную роль. Необходимо перейти к рассмотрению ситуации в терминах конкретных условий региона, отрасли и компании и на этой основе детально и осмысленно проанализировать объект имитации и возможность его переноса в новые условия. Чтобы компенсировать неспособность большинства бизнес-программ к учету контекста, что подтверждается исчезновением международных бизнес-программ, фирмы должны обучать своих сотрудников заблаговременно оценивать влияние контекста, анализируя прошлые попытки имитации. Вместо создания абстрактных моделей и чрезмерного упрощения реалий на основе приобретенного опыта руководители должны учиться замечать сложные связи внешней среды и развивать аналитические способности для решения проблемы соответствия.

Карл Корт, который успешно вывел компанию Kodak на китайский рынок, а затем стал президентом и генеральным директором Battelle, вспоминал, как его китайские партнеры хотели построить в Сямыне с его мягким климатом точную копию завода Kodak в Рочестере, включая и массивную крышу, спроектированную для защиты от сильных снегопадов. Хотя этот пример кажется крайностью, возможность уменьшить переизбыток информации путем копирования «как есть» всегда кажется привлекательной. Такой подход может иметь смысл в случае с кодифицированными, хотя и сложными системами. Примером может стать точное копирование своих предприятий производителями полупроводников, когда даже стены красят одной и той же краской, чтобы исключить возможность изменения производственных процессов. Но такая тактика редко срабатывает где-либо еще, особенно при копировании сложных бизнес-моделей.

Лесли Уэкснер из The Limited согласен с мнением, что люди обычно ищут простые, поверхностные решения сложных проблем. Он считает, что хорошие имитаторы уважают сложность, а слабые нет[212].