class="z1" alt="" src="images/i_426.png"/>

Оценочные вопросы

Salesforce

В 1999 г. Salesforce.com подорвала сферу CRM (управление отношениями с клиентами), предложив в интернете CRM как услугу. Salesforce открыла новый рынок и продолжает укрепляет свою бизнес-модель инновациями.

Компания Salesforce.com была основана в 1999 г. с целью «сделать корпоративное программное обеспечение таким же простым в использовании, как веб-сайты вроде amazon.com». Salesforce первой внедрила ПО как услугу (SaaS) в сфере управления отношениями с клиентами. Но компания на этом не остановилась и продолжила совершенствовать свои услуги и бизнес-модель. Мы выделяем две условные фазы развития бизнес-модели: начальная бизнес-модель 1999 г. и расширения бизнес-модели, появившиеся в 2005 г.

Бизнес-модель Salesforce.com

Оценка

Salesforce первой реализовала модель SaaS, которая дает хорошие результаты по нескольким аспектам бизнес-модели, во многом компенсирующие некоторые ее недостатки. После запуска платформы компания может с легкостью масштабировать свои услуги и сохранять стабильные прямые отношения с клиентами. Модель подписки обеспечивает предсказуемый регулярный доход и более высокую пожизненную ценность потребителя. Это компенсирует довольно низкую из-за расходов на инфраструктуру маржу.

Salesforce начала расширять свою бизнес-модель в 2005 г. с тем, чтобы устранить некоторые изначально слабые места вроде относительно низких расходов на переключение и низкой степени защиты бизнес-модели.

■ Начальная бизнес-модель (1999 г.) – отсутствие программного обеспечения

Платформа Salesforce оказалась уникальной для CRM-мира в том, что ее сервисы можно быстро использовать без инвестиций в инфраструктуру. Клиентам не требуются вложения в аппаратное обеспечение и установка программного обеспечения, как в случае с традиционными CRM-поставщиками. Клиенты Salesforce получают доступ к CRM-сервису через облако и регулярно вносят плату за подписку.

■ Расширения бизнес-модели – AppExchange, Force.com и Einstein

Salesforce не остановилась на революционном внедрении модели программного обеспечения как услуги. Компания непрерывно совершенствует и укрепляет свою бизнес-модель.

…предстоит подорвать

Банковские услуги

Фармацевтика

Юридические услуги

Образование

Производство

Здравоохранение

Страхование

Недвижимость

Строительство

Производство и распределение энергии

Транспорт и доставка

А как насчет вашей отрасли?

4. Улучшение

Переход на другую бизнес-модель

Переход на другую бизнес-модель – это замена теряющей эффективность бизнес-модели более конкурентоспособной бизнес-моделью. В качестве примера можно привести переход от продукта к услуге. Однако в некоторых контекстах не менее целесообразным может оказаться обратный переход, от услуги к продукту.

Библиотека паттернов перехода

Переход, ориентированный на ценностное предложение

От продукта к регулярной услуге

От устаревших технологий к высоким технологиям

От продаж к платформе

Переход, ориентированный на внешние процессы

От нишевого рынка к массовому рынку

От B2B к B2(B2)C

От обезличенного подхода к персонализированному подходу

Переход, ориентированный на внутренние процессы

От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам

От тяжелых активов к легким активам

От закрытой инновации к открытой инновации

Переход, ориентированный на формулу прибыли

От высокой стоимости к низкой стоимости

От транзакционного дохода к регулярному доходу

От общепринятого к неординарному

Паттерны перехода

От исходной бизнес-модели…

Все компании, приводимые для примера в данном разделе, отталкивались от существующей бизнес-модели. Существующая бизнес-модель зачастую оказывается устаревшей, неэффективной и требующей значительного преобразования.

Применение паттерна новой бизнес-модели

Рассматриваются 12 паттернов перехода, с помощью которых давно работающие компании могут существенно улучшить и повысить эффективность существующей бизнес-модели. К описанию паттернов можно обращаться как к справочному материалу.

…Переход к новой бизнес-модели

Примеры иллюстрируют паттерны в действии. Общая бизнес-модель компании не приводится, мы лишь показываем, как компания применяла конкретный паттерн для перехода от старой бизнес-модели к новой, более конкурентоспособной. В действительности общая бизнес-модель содержит намного больше структурных элементов, которые мы опускаем, акцентируя внимание на переходе.

Условные обозначения

– От исходной бизнес-модели

– Применение паттерна новой бизнес-модели

– Переход к новой бизнес-модели

– Структурные элементы паттерна

– Опциональные структурные элементы паттерна

– Исходные элементы бизнес-модели

– Другие элементы бизнес-модели

От продукта к регулярной услуге

Hilti

От устаревших технологий к высоким технологиям

Netflix

От продажи к платформе

The App Store

Переход, ориентированный на ценностное предложение

Кардинальное изменение ценности, создаваемой для потребителей

От продукта к регулярной услуге

Это переход от производства (и/или покупки) и продажи продуктов к предоставлению регулярной услуги. Продажа продуктов на транзакционной основе требует проведения индивидуальных сделок и поэтому зачастую непредсказуема. Регулярные услуги предполагают предварительные вложения в привлечение потребителей, но приносят регулярный доход. Доход становится более прогнозируемым и растет экспоненциально, поскольку вы задействуете постоянно растущую потребительскую базу.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Как увеличить регулярный и предсказуемый доход за счет предоставления регулярной услуги вместо продажи продукта?

Разовые расходы на привлечение в расчете на каждого потребителя могут оказаться выше, однако доход становится более предсказуемым, а пожизненная ценность клиентов нередко повышается. Продуктовая и/или технологическая инновация зачастую служит фундаментом для новых услуг.

ПРИМЕР

Hilti

От продукта к регулярной услуге

2000–2003 гг.

Hilti

После того как один из клиентов запросил комплексную систему по управлению парком инструментов для повышения производительности, Hilti перешла от продажи высококачественных инструментов к продаже строительным компаниям сервисов по управлению парком инструментов и оборудования.

В 2000 г. один из клиентов обратился в компанию с просьбой предоставить комплексное решение по управлению оборудованием. Это показало Hilti, что клиенты не хотят иметь собственные инструменты, им нужно, чтобы сотрудники продуктивно работали. Hilti начала с пилотной программы управления парком инструментов в Швейцарии, а в 2003 г. запустила ее по всему миру.

Благодаря системе управления парком инструментов Hilti стала еще более востребованной у строительных компаний, поскольку помогала им сокращать непроизводительное время и увеличивать прибыль и брала на себя решение дополнительных задач (например, ремонт инструментов).

Hilti также обнаружила, что