прибыли. Для этого нам необходимо повысить эффективность продаж, не забывая о качестве. Мы ожидаем, что закроем год с доходами около 1 млрд долларов, или на 2% больше. Однако никакого реального увеличения прибыли нет.

• Одна из ключевых проблем — центрифуги марки SciCo. Они были основой производства и прибылей компании много лет, поскольку используемые там трубки необходимо часто заменять. Но недавно у нас появилась сильная конкуренция со стороны одной новой французской компании. Ее продукт дешевле и, откровенно говоря, ничуть не хуже. Беспокоит то, что она начинает предлагать линейку беспроводных измерительных приборов. Эти устройства передают результаты прямо на экраны исследователей, часто отображая несколько измерений на одной HTML-странице.

• Я обеспокоен разнородностью отдела продаж. В целом они толком не понимают, что такое SciCo и зачем она существует. В частности, отдел продаж плохо справляется с использованием расходных материалов — там, как правило, подражают исследователям и инженерам.

Затраты растут, и мы постоянно вынуждены поднимать цены, чтобы поддерживать маржу на разумном уровне. К сожалению, у нас было много отзывов продуктов, что нанесло ущерб нашей репутации.

Меня заинтересовал новый французский конкурент SciCo и его беспроводные продукты. Я спросил Флетчера о планах его компании по удешевлению проектов и созданию беспроводных измерительных приборов. Он сказал: «О, в стратегическом плане на следующие три года новых продуктов нет».

Мне потребовалось несколько минут, чтобы понять, что SciCo не имеет никакого контроля над разработкой или производством продуктов. Разработкой занималось «глобальное» подразделение, базирующееся в Италии. Производство шло в нескольких различных местах за пределами США. В реальности SciCo не была компанией. Она оказалась группой маркетинга и продаж в Северной Америке, маскирующейся под бизнес.

Я спросил Флетчера, почему корпорация сохранила такую структуру, лишив тем самым североамериканский отдел маркетинга и продаж возможности создавать конкурентную стратегию. Он сказал, что корпоративное руководство считает североамериканский рынок насыщенным и хочет расширять свой бизнес в менее развитых странах.

Справедливо или нет, но корпорация, которой принадлежала SciCo, считала ее «дойной коровой». Флетчер не мог влиять на разработку продуктов или производственные затраты; максимум создавать план маркетинга или продаж. Я рассказал ему историю Норы Франк и того, как она создала виртуальное подразделение и со временем изменила структуру корпорации. Флетчер был впечатлен, но не верил, что сможет победить при таких условиях в рамках материнской компании SciCo.

Проблема Флетчера часто встречается в крупных корпорациях. Бизнес разделен на части, а интеграция осуществляется через корпоративный комитет. Для этих частей есть разные ограничения, которые сокращают их конкурентоспособность. Как и Флетчеру, руководителям всех таких ущербных структур не хватает исполнительной власти для создания и реализации эффективной стратегии. Да, они способны делать максимум возможного, а полученный результат порой впечатляет. Но им не по силам успешно справиться с компетентным конкурентом, у которого есть власть над всеми ресурсами, позволяющими действовать.

Глава 7. Действуйте согласованно

В юности я был скалолазом и совершал восхождения. Когда сорваться в пустоту вам не дает лишь веревка, вы обращаете внимание на свое снаряжение. В те дни качеством славились марки Edelrid (веревки), Chouinard (крюки) и Cassin (карабины). Сегодня, если вы делаете что-то, вися на веревке, вы наверняка слышали о Petzl — частной французской компании, которая разрабатывает и производит высококачественное снаряжение для скалолазания, спелеологии, катания на лыжах и промышленного альпинизма.

Фернанд Петцль (1913–2003) был спелеологом, который при исследовании подземных лабиринтов начал изготавливать снаряжение для собственных нужд. С 1968 г. он стал производить в своей мастерской полезные спелеологам шкивы и фиксаторы для перемещения по веревке. Его товары славились высоким качеством и безопасностью, которые базировались на его глубоких знаниях и тесном контакте с сообществом спелеологов. Основанная в 1975 г. компания Petzl начала производить товары для альпинизма и скалолазания. Пол, сын Фернанда, со временем организовал дочернюю компанию в США.

Марк Робинсон, президент Petzl America, объяснял, что «Petzl не специализируется на скалолазании, высотных работах или спелеологии, а создает инструменты для всех, кто пытается двигаться вверх или вниз в условиях гравитации»[82]. Проблемами для компании, производящей альпинистское снаряжение, стали качество и доверие. Если вы собираетесь доверить свою жизнь небольшой вещи, вам придется верить ее изготовителю.

Есть сотни компаний, производящих верхнюю одежду, палатки и рюкзаки. Но кому бы вы доверили изготовление стопорящегося спускового устройства, которое не сломается на сильном морозе или не имеет какого-то скрытого изъяна? Кому из мастеров, работающих в одиночку, вы бы доверились? А как насчет компании, которая одновременно продает модную верхнюю одежду для студентов и повседневную обувь? Немногие пройдут такой тест на качество и доверие. Возможно, лидирует здесь Petzl, за ней идет Black Diamond, также возглавляемая настоящим восходителем.

В 2005 г. Пожарный департамент Нью-Йорка (Fire Department of New York, FDNY) обратился к Petzl с просьбой создать в сжатые сроки систему быстрой эвакуации пожарных из здания. Традиционные спусковые устройства не работали на тонких веревках, которые носили пожарные. Всего через несколько недель инженеры Petzl принесли нужный проект. Потом пожарные занялись тренировками: им нужно было научиться устанавливать крюк, а затем выбираться из проема или окна и управлять спуском с помощью нового устройства. Во время тренировки у одного пожарного, который был крупнее остальных, трос начал отрываться. За два дня техники Petzl внесли исправления, и получившаяся система стала стандартом для FDNY. Качество индивидуальной эвакуационной системы Exo, созданной Petzl, быстрота и надежность ее срабатывания стали легендой среди пожарных и других специалистов по высотным работам.

Ассортимент компании включает специальные устройства для скалолазания, горноспасательных работ, обслуживания ветряных турбин, лесоводства, поисково-спасательных работ, обслуживания мостов и линий электропередачи и многого другого. В 2008 г. компания открыла V.axess, специальное предприятие в Кроле (Франция), чтобы стимулировать исследовательские и конструкторские работы в области характеристик продукции в вертикальных средах. V.axess помогает в исследованиях, тестировании и быстром улучшении выпускаемых продуктов.

Рисунок 5. Спусковое устройство Petzl EXO AP

Источник: © Petzl Distribution

Согласованность и последовательность базовых принципов и действий Petzl заключается в ее пристальном внимании к продуктам, глубоких знаниях руководителей, качестве продукта и тщательно культивируемом представлении о безопасности в рискованных ситуациях. В таких компаниях, как Petzl, согласованность становится следствием сильной узкой направленности, старательно избегающей увеличения количества продуктов и роста ради роста.

* * *

Согласованные действия помогают друг другу. На простейшем уровне согласованность означает, что действия и методы не противоречат друг другу. В оптимальном варианте она достигается за счет синергетических действий.

Американцы чаще начинают покупки в интернете с сайта Amazon, чем с поисковых систем. Фантастические темпы роста этой компании поразили Уолл-стрит и уничтожили многих конкурентов. Стратегия компании