У этого предостережения есть два основания. Во-первых, вы не хотите, чтобы бюрократическая структура пыталась управлять растущим бизнесом. Это все равно как если бы Министерство внутренней безопасности США попыталось написать новую видеоигру. Возможно, в конце концов у него все получится, но это займет годы, обойдется в целое состояние, и игра к моменту появления уже устареет. Во-вторых, вы не хотите, чтобы сгусток ограничивал выбор, сделанный новым растущим бизнесом, из-за конфликта интересов и разных других игр власти.

Более крупная компания может найти возможности роста внутри себя или за счет приобретений. Я называю их сеянцами, их нужно взращивать и защищать от сгустка. Руководители должны поддерживать тесные и прямые связи не более чем с 6–8 сеянцами. Не все преуспеют. Но те, кто все еще внутри сгустка, нуждаются в дополнительной защите. Хитрость в том, чтобы взращивать их, пока они не смогут существовать как отдельное подразделение вне старой основной линии. Приобретения легче защитить, если обеспечить определенный уровень их независимости. Это, однако, создает сложную проблему использования навыков и положения материнской компании на рынке. Если она не использует этот рычаг, то просто пытается быть венчурным капиталистом или частным инвестиционным фондом.

В сегодняшнем быстро меняющемся технологическом мире крупным компаниям, вероятно, не стоит взращивать сеянцы, которые удобнее для венчурной компании. Крупная компания просто не может предложить такие же стимулы «сделать вас миллиардером», как венчурный капитал. Она должна браться за дела, которые требуют большего, чем маленькая группа инженеров или программистов. Крупная компания пытается достичь более высокого уровня риска, а также отдачи от репутации, навыков и положения материнской компании на рынке. Чтобы это сработало, не надо увлекаться стандартными отчетами или вовсе отказываться от них, а вместо этого следует проводить ежемесячные сеансы помощи по проблемам сеянцев и политике действий. И если развить сеянец не удастся, нельзя наказывать или увольнять ответственных за него менеджеров. Такие меры как распыление гербицида на ваш сад.

Компонент 7: не занимайтесь манипуляциями

Аналитики с Уолл-стрит любят компании, которые обеспечивают предсказуемый рост прибыли. Единственная проблема здесь в том, что в реальности экономика, технологии и конкуренция явно непредсказуемы. И для получения предсказуемой прибыли компания должна заниматься сглаживанием, манипулируя элементами бухгалтерского учета (обычно начислениями), чтобы компенсировать колебания. Широко известно, что в 1985–1999 гг. компания General Electric обеспечивала свои цели по прибылям в основном благодаря такому сглаживанию для дочерней компании GE Capital. Компания быстро продавала и покупала финансовые активы, чтобы в конце квартала получать такие прибыли и убытки, которые компенсировали прибыли или убытки в производстве. В Forbes писали: «Подобно профессиональному бейсболисту, который, оказывается, баловался стероидами, GE продлила почти десятилетнюю историю соответствия ожиданиям аналитиков (или их превышения), прибегая к разным уловкам, включая “продажу” локомотивов финансовым учреждениям в операциях, которые сильно напоминали кредиты, и манипуляции с учетом хеджирования процентных ставок»[74].

Один опрос показал, что 97% руководителей высшего звена предпочитают стабильную прибыль[75]. Исследование, охватившее 400 финансовых директоров, показало: эти специалисты считают, что 20% публичных компаний искажают свои доходы, чтобы добиться предсказуемости. По их оценке, «у этих компаний неправильно представлены, как правило, 10 центов на каждый доллар прибыли»[76].

Еще в 1990-х ловко обращалась с доходами компания Microsoft. Джастин Фокс описывал это так:

Начиная с выпуска Windows 95 в августе 1995 г., Microsoft следовала уникальному консервативному методу учета программного обеспечения: она откладывала признание значительной части прибылей от продукта до тех пор, пока он не будет продан. Ведь когда кто-нибудь покупал программное обеспечение в 1996 г., он также приобретал право на обновления и поддержку клиентов в 1997 и 1998 гг. Если бы не такая новая методика бухгалтерского учета, компании пришлось бы сообщать о резком росте прибыли во второй половине 1995 г., а затем о резком падении в первой половине 1996 г., и такой поворот событий мог привести к колебаниям курса акций. Вместо этого компания публиковала данные о плавно растущих прибылях[77].

Окупаются ли эти усилия по сглаживанию доходов? Большинство работ по этой теме утверждают, что нет. Одно любопытное исследование показало, что компании, которые сглаживали доходы, гораздо чаще демонстрировали последующий обвал цен на акции[78]. Другое тщательное исследование не обнаружило «связи между плавностью прибылей и средней доходностью акций за последние 30 лет»[79].

Да, менеджеры и аналитики предпочитают более плавный доход. Однако фондовому рынку все равно. Манипуляции с доходами, направленные на то, чтобы они оказались более гладкими и плавными, искажают результаты бухгалтерского учета и приводят к потерям времени и энергии. Потратьте свой IQ на что-то другое.

Полное отсутствие прибыли

Подъем веб-экономики и особенно экономики «совместного пользования» привел к появлению ряда растущих компаний, вообще не получающих прибыли. Суть в том, что они играют в игру Amazon «быстро расти» и рассчитывают на прибыль когда-нибудь в будущем. Я не могу честно сказать: «Не делайте этого», потому что вы можете дурачить людей достаточно долго и даже успеть стать миллиардером. Еще в 1999 г. мы обнаружили, что рынок терпит убытки новоявленных дотком-компаний до тех пор, пока доходы быстро растут. Но когда наконец прибыль составила всего 10 000 долларов и пелена упала с глаз, раздались крики агонии.

Похоже, сейчас образцовый пример этого эффекта — Uber. Цена компании за поездку не покрывает ее текущих затрат, но она в состоянии субсидировать и поездки, и быстрое расширение — за счет капитала инвесторов. Несмотря на крупнейшие в истории убытки при первичном публичном размещении акций (IPO), Uber продолжает расширяться. Выплаты первоначальным инвесторам были огромными. Например, начальные инвестиции First Round Capital в размере 510 000 долларов США к середине 2019 г. превратились в 2,5 млрд долларов. Основатель получил деньги и покинул совет директоров в 2018 г. Однако CEO Дара Хосровшахи заявил, что Uber станет прибыльной к концу 2020 г. Но этого не произошло даже в начале 2021 г. Казалось бы, чтобы получить прибыль, нужно либо поднимать цены, либо урезать зарплату водителям, а руководство компании не желает делать ни то ни другое.

Еще одно подтверждение того, что целым классам специалистов по спекуляциям рост компании застит глаза, — WeWork. Эту компанию создали для сдачи офисных помещений в субаренду людям, которые хотели иметь небольшое рабочее место не на дому. Мало кто задумывается о том, что это очень прибыльный бизнес. В конце концов, есть много небольших компаний, которые сдают в аренду офисные помещения, и этот бизнес существует уже 30 лет. Однако WeWork собиралась арендовать много мест во многих городах, а затем сделать это пространство доступным через веб-приложение вроде Airbnb. Она быстро заключала новые договоры аренды,