Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Причем последнее замечание – наиболее существенное. Есть изрядное количество продукции, для которой чем больше «наворотов» – тем лучше. Яркий пример – швейцарские часы. Наличие турбиона не делает их лучше, но однозначно – дороже. При этом швейцарские часы покупают в первую очередь ради престижа и готовы за них платить много. Но такой подход характерен только для предметов роскоши.

Однако есть и другие примеры. Мобильные телефоны из предметов престижа давно уже превратились в повседневные, доступные практически любому человеку вещи. Многие люди используют их только для звонков и отправки SMS – им не нужны встроенные фотоаппараты, плееры, цветные экраны. И такие простые телефоны стали появляться, на них есть спрос. Это хорошая иллюстрация того, как можно устранить ненужную обработку.

Причиной возникновения излишней обработки являются в большинстве случаев неправильно понятые потребности и ожидания клиентов.

Ожидание – это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании – это недополученная прибыль.

Простои в работе возникают по различным причинам:

• необязательность поставщиков (как внешних, так и внутренних);

• длительные переналадки оборудования;

• несбалансированный график ремонтных работ;

• некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.

Например, на предприятии, производящем макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

* * *

Хищения. Виды потерь не исчерпываются перечисленными выше. В любой книге по бережливому производству содержатся их обстоятельные описания, но вот парадокс: почему-то в этих книгах ничего не говорится еще об одном виде потерь – о хищениях, или, проще, – воровстве.

Возможно, в Японии авторам методологии бережливого производства и в голову не могло прийти, что работники могут обворовывать своего работодателя. Так ли это, не знаю, но то, что хищения могут происходить и происходят, – это факт, с которым нужно считаться.

Что могут своровать у организации? По сути дела, три вида ресурсов: деньги как таковые, нечто материальное (сырье, продукцию, запчасти и т. д.) и информацию.

Кража денежных средств в наличном виде может быть не слишком часто встречающейся: во-первых, за «наличкой», как правило, ведется строгий контроль; во-вторых, далеко не во всех организациях, в принципе, бывает много наличности (если это не компания розничной торговли, конечно). Хищения денег зачастую происходят в более изощренных формах. Например, начальник фиктивно выписывает работникам незаслуженную премию, после чего присваивает ее себе. Или же работник отдела закупок получает «откат» от покупателя при закупке материалов по завышенным ценам.

Кражи материальных ресурсов более масштабны: от выноса, условно говоря, канцелярских скрепок до вывоза состава с неучтенной продукцией с предприятия по поддельным документам с целью последующей реализации.

Кража информации также способна нанести ущерб компании. Часто встречающийся вид кражи информации – уход менеджеров по продажам к конкурентам вместе с информационной базой контрагентов. Любая продажа на сторону коммерческих тайн компании, например сведений о технологиях производства, информации об условиях заключения договоров и т. п., по сути дела – кража.

В любом случае, что бы ни было украдено у компании – это наносит ей явный ущерб, измеряемый в конечном итоге в деньгах. О каком же сокращении издержек приходится говорить?

Для совершения хищений играет также большую роль и то, кто именно их совершает. Это могут быть рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Причем возможности хищений для них различны.

Рядовой сотрудник может украсть только то, к чему имеет прямой доступ при отсутствии должного контроля. То есть его возможности в этом смысле довольно ограничены. Но поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. В торговых сетях, например, работники торгового зала могут элементарно украсть и тут же съесть продукты, выставленные в зале (в месте, не контролируемом видеокамерами).

Возможности высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. Однако поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще. Грубо говоря, из-за «мелочевки» никто мараться не захочет, а контролировать ключевые решения высшего руководства собственнику особого труда не составит.

А вот с менеджерами среднего звена сложнее. Они достаточно многочисленны, обладают определенными полномочиями и при наличии некоторой изворотливости легко смогут «продвинуть» выгодное им решение для принятия решения высшим руководством. Руководство среднего звена – потенциальное «узкое место» для осуществления хищений.

Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же. Лично я привык к наименованию «бережливое производство», которое и буду употреблять. Кстати, производство – это не обязательно производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг.

Существует немало литературы по данной тематике. Поэтому, не претендуя на полноту изложения, я сконцентрирую внимание, во-первых, на ключевых положениях концепции бережливого производства и, во-вторых, на особенностях ее реализации в текущих условиях.

Рассмотрим общий алгоритм внедрения бережливого производства.

1. Определить ценность конечного продукта или услуги. Ценность продукции либо услуги может быть определена только ее потребителем. Ценность имеет только та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.