Преимущества такого подхода очевидны: мы сокращаем запасы до минимума и тем самым не замораживаем в них денежные средства.

Но у данного подхода есть ряд не то чтобы недостатков, а скорее ограничений при использовании. Внутри собственного предприятия организовать производство с минимальными запасами незавершенной продукции можно без серьезных трудностей. Однако, как говорится, рельсы стучат на стыках. Заставить поставщиков соблюдать принцип «точно в срок» гораздо сложнее. Особенно если поставщик является монополистом на рынке. Кроме того, для обеспечения надежности поставок нужно иметь пул поставщиков, чтобы при проблемах с одним поставщиком моментально переключиться на другого. Еще надо учитывать географические особенности страны. Япония – небольшое по территории островное государство, там расстояния в принципе небольшие. А вот в России расстояния совсем другие, так что соблюдать график перевозок сложнее просто по объективным причинам.

Нельзя не учитывать также, что поставщики в целях экономии на транспортных издержках предпочитают возить свою продукцию определенными партиями, размер которых определяется характеристиками транспорта. Частые поставки могут быть в конечном итоге дороже, так как в них входит оплата перевозок, что с учетом расстояний может оказаться значительным.

Кроме того, на организацию производства «точно в срок» существенно влияет его ритмичность, зависящая от заказов потребителей. Сегодня заказывают одно, завтра – другое и в различных объемах. А производственные мощности тоже имеют свои ограничения.

Поэтому, чтобы организовать работу производства «точно в срок», нужно вначале организовать:

• выравнивание производственных мощностей;

• производство минимальными партиями (так называемый единичный поток производства);

• гибкую переналадку оборудования;

• применение «Канбан» для обеспечения «вытягивающей» схемы производства;

• проведение планово-предупредительных ремонтов оборудования, синхронизированных с производственной загрузкой.

И это помимо выстраивания отношений с поставщиками, что в определенных условиях может быть проблематичным. Успех зависит от того, кто кому больше нужен – поставщики вам или вы поставщикам. Скажем, крупные торговые сети «строят» поставщиков как хотят, потому что поставщики заинтересованы в сбыте больших объемов продукции, а сети это гарантируют.

«Канбан» в переводе с японского означает «карточка». Это наглядный инструмент, позволяющий организовать «вытягивающую» схему производства и реализовать механизм «точно в срок».

Суть «Канбан» заключается в том, что все материалы, детали и т. п. перемещаются только по запросу, который представляет собой либо специальную карточку (бирка, бланк производственного заказа), либо специальный лоток, ящик (так называемый тарный «Канбан»).

Первый принцип «Канбан»: бирка должна находиться в таре с деталями или быть прикреплена к ним.

Второй принцип «Канбан»: не более двух карточек на рабочем месте, т. е. на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре. Данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.

Третий принцип «Канбан»: отсутствие бракованных деталей в работе. Если бракованные детали будут попадать в производство, это повлечет нестабильность в работе транспортировщика и производственной линии.

Четвертый принцип «Канбан»: формирование новой схемы склада на производстве:

• склад должен быть один, максимально приближенный к производственной линии;

• склад формируется по принципу магазина самообслуживания: транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

• детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовлены для транспортировщика кладовщиком; одним из самых важных факторов является отсутствие пересчета либо возможность быстрого пересчета (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчета – на первый план выходит доверие людей друг другу.

Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других рабочих необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрихкодирование).

Для того чтобы избежать производственного брака, в рамках бережливого производства разрабатывают систему предупреждения брака. Основная идея заключается в том, что гораздо выгоднее предупредить брак, чем нести затраты на его исправление. Это обеспечивается тем, что если мы гарантированно получаем только качественное сырье и полуфабрикаты и соблюдаем в точности технологию, то брак в принципе не возникнет.

Необходимо в первую очередь проведение входного контроля сырья и материалов. При этом нужно разработать механизмы того, что некачественное сырье в принципе не попадет в производство после проверки. Сам контроль следует по возможности автоматизировать, чтобы исключить влияние человеческого фактора. Хотя и автоматизированную систему люди учатся обманывать.

Суть организации единичного потока производства продукции заключается в переходе от работы с большими производственными партиями к небольшим, в идеале – к передаче по производственной линии деталей исключительно поштучно. При организации единичного потока скорость производства существенно увеличивается (в разы) по сравнению с работой партиями.

Однако основная проблема, которую приходится решать, – это замена оборудования. Если оборудование «заточено» под работу партиями, то его зачастую проще заменить, чем пытаться переналадить. То есть проще построить производственную линию с нуля. А это уже потребует серьезных инвестиций.

Кроме того, единичный поток иногда бывает трудно организовать по технологическим причинам.

Для организации единичного потока также важно выстраивать производство в буквальном смысле в виде последовательной цепочки производственных переделов, чтобы производство действительно было потоком, а не хаотичным маршрутом. При этом минимизируются расстояния между производственными переделами, что позволяет также ускорить поток производства.