A. Соблюдение принципов уважения ко времени оставлено на усмотрение сотрудников.

B. Руководство время от времени напоминает о необходимости ценить время друг друга.

C. Руководство активно поддерживает правила уважения ко времени личным примером, регулярно обращает внимание сотрудников на необходимость их соблюдения.

3. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ ТЕХНИКИ И ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ МАТЕРИАЛИЗОВАТЬ ВРЕМЯ?

A. Нет.

B. Есть некоторые приемы, позволяющие относиться ко времени как к измеримому ресурсу.

C. Существуют активно используемые сотрудниками персональные ТМ-показатели, а также приемы «материализации» времени в командной работе.

4. ДАЕТ ЛИ СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬ АНАЛИЗИРОВАТЬ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ, ДЕЛАТЬ ПЛАН-ФАКТ-АНАЛИЗ И Т.П.?

A. Нет.

B. Из системы планирования можно получить данные для фактологического анализа, но это требует определенных усилий и не делается автоматически.

C. Система планирования полностью интегрирована с системой учета времени, учетные данные автоматически получаются из системы планирования.

5. КАК СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА СВЯЗАНА С СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА?

A. Система учета времени персонала отсутствует.

B. Система учета времени и система управленческого учета функционируют каждая сама по себе.

C. Данные, вносимые сотрудником в систему учета и планирования времени, попадают в систему управленческого учета и соответствующим образом обрабатываются в ней.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует достаточно серьезная культура отношения ко времени как к ресурсу. Следующий шаг – разработать систему экономической оценки времени.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании присутствуют элементы корпоративной ТМ-культуры, но есть значительные резервы повышения персональной и командной эффективности сотрудников. По всей видимости, системы планирования, учета времени и управленческого учета действуют отдельно друг от друга. Имеет смысл запланировать и реализовать проект их интеграции.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся ТМ-культуры в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и внедрения в практику сначала руководством, а затем – на его примере – и сотрудниками ряда принципов уважения ко времени и отношения к нему как к ресурсу.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА – принятые в компании процедуры аттестации, отслеживания KPI, присвоения грейдов и т. п., позволяющие стимулировать сотрудников к эффективной работе.

АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА – отслеживание и совершенствование навыков персональной организованности, тайм-менеджмента сотрудников с целью обеспечить повышение эффективности их работы.

ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМПАНИИ) – отслеживание и совершенствование персонального и корпоративного тайм-менеджмента в подразделении (компании).

В теории менеджмента существуют понятия «управление по структуре» и «управление по ограничениям». «К 8 утра высота 25 должна быть взята» – это управление по ограничениям. «К 8 утра высота 25 должна быть взята, для чего необходимо выделить три танковых взвода, а артиллерийскую батарею поддержки расположить за высотой 15…» – это управление по структуре. В управлении по структуре мы не только планируем желаемые результаты процесса, но и анализируем сам процесс, задаем определенные параметры его исполнения. Очевидно, что, повысив эффективность работы с помощью «управления по ограничениям», можно добиться дальнейшего роста с помощью «управления по структуре».

Эффективные компании в числе прочих ресурсов предприятия управляют и персональной эффективностью работников. Как правило, делается это «по ограничениям». Каждый сотрудник имеет определенные KPI (ключевые показатели эффективности), измеримые цели и, естественно, определенные стимулы к достижению этих показателей.

При таком управлении персональной эффективностью компания не задается вопросом: с помощью каких инструментов самоорганизации, навыков личной эффективности, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему могут быть предложены определенные ТМ-инструменты в форме обучения, но применит он их или нет – его личное дело.

Очевидно, что следующий этап управления персональной эффективностью – «управление по структуре». А именно – выработка у сотрудников таких навыков самоорганизации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективности. В том числе – уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть необходимые инструменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI.

Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности).

В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре – «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации.

ОАО «Банк24.ру» – первый российский банк, который перешел на круглосуточный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000.

Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность – одно зависит от другого. ОАО «Банк24.ру» и деятельность председателя его правления Бориса Дьяконова – яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт.

Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораздо эффективнее. Борис Петрович – яркий тому пример. За время работы в банке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятельности, традиционно инициирует и доводит до реализации сложные проекты. Борис Дьяконов – автор многочисленных публикаций по современным банковским технологиям, электронной коммерции, веб-банкингу, менеджменту качества, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер.