Наконец, третий навык, позволяющий повысить персональную эффективность, – скорочтение. Его можно рекомендовать определенным категориям сотрудников, чьи функции связаны с обработкой больших массивов информации. Вводить его как обязательный для всех менеджеров и специалистов, как правило, нецелесообразно.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

Руководитель проектного подразделения компании – одного из ведущих российских системных интеграторов – прислал автору на отзыв «Методологию осуществления консультационных проектов», разработанную им для своей фирмы. По итогам прочтения автор написал консультанту следующее: «Есть ряд замечаний, которые я изложу дальше. Но первое, что бросилось в глаза, – одна деталь, из-за которой я как заказчик не купил бы ваши услуги. Файл сделан патологически неграмотно с точки зрения владения Word – не применяются даже стили заголовков. Если тебе скажут, что заказчик не любит шрифт Arial, а любит Times New Roman, тебе придется потратить час на то, чтобы вручную переделать все заголовки. Я делаю естественный вывод: если эти люди не умеют эффективно пользоваться даже Word, то страшно подумать, что они наделают в моей компании при внедрении большой IT-системы…»

Кратко разобрав навыки, близкие к персональному тайм-менеджменту, остановимся теперь подробно на диагностике собственно тайм-менеджерских навыков.

На одном из корпоративных ТМ-тренингов был задан вопрос: «Мы, производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить "качество" тайм-менеджмента в компании?» Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля во врезке «Корпоративный опыт»).

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

– личный тайм-менеджмент – степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

– командный тайм-менеджмент – качество «ТМ-взаимодействия» по горизонтали внутри команды;

– корпоративный тайм-менеджмент – качество «ТМ-взаимодействия» менеджера с подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить слабые места, приоритетные направления развития, актуальные проблемы, которые нужно решить в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить, насколько эффективно оно прошло. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

В ходе диагностики, проведенной в группе топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру», был построен нижеследующий ТМ-профиль, ставший основой для определения перспективных направлений ТМ-развития. Эти направления видны «невооруженным глазом»: применение хронометража и количественных показателей (критерий «Измеримость»); снижение расходов времени на «текучку» и повышение – на долгосрочные проекты (критерий «Инвестиционность»); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий «Внимание к эффективности», направление «Корпоративный ТМ»). (Подробно о ТМ-проекте в «Банк24.ру» см. в разделе «Корпоративное внедрение» этой главы.)

ТМ-профиль строится на основании оценок, выставляемых по десяти основным критериям, которые охватывают все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию соответствует «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и являются «Десять заповедей тайм-менеджмента».

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен на с. 109. Остановимся вкратце на каждом критерии.

1. МАТЕРИАЛИЗОВАННОСТЬ. Хороший тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Фиксация всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет работнику освободить мышление для решения приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности» и позволяет легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает риски, связанные с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. ИЗМЕРИМОСТЬ. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – это почти аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет управлять временем по-настоящему системно. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д.

3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план – не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятельность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической последовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в одном направлении.

6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности могут быть предприняты самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».