К сожалению, не существует общей методики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотрудника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводится в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный – затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расходы (аренда и т. п.). Он дает нижнюю границу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании.

Второй подход – «доходный». Здесь подсчет стоимости времени зависит от специфики работы. По степени убывания сложности оценки можно распределить виды деятельности следующим образом.

1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста и тому подобных специалистов напрямую выражается в деньгах, а сумма зависит от стоимости часа работы этого специалиста для клиента.

2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами – можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов.

3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами. В данном случае при эффективной организации времени растет качество обслуживания, что может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентами. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время.

Джейн Остин

Отдельно стоит говорить об экономической оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «Доходный» подход в даном случае может выражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной связи с финансовыми показателями работы организации.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ОПЛАЧЕННЫМ РЕСУРСОМ

Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»

Для планирования мы используем Outlook. При этом применяем специальную биллинговую систему, позволяющую с точностью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатраты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.

Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивается, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны – писем, предложений, отчетов, презентаций.

Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от количества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достигает 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она реально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэффективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по количеству часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и партнера, и юриста.

Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практически каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться.

Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не только записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем говорить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от которого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в совете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать работать другим.

Е.Б. Моргунов «Модели и методы управления персоналом»

http://mx4.ru/morgunov_uprpers/18/20/

Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нужно выводить на совершенно новый уровень, Тимофей Васильевич Прохоров, создатель Трехгорной мануфактуры, ввел диковинное для своего времени новшество. В те годы не существовало никаких законов, регулировавших отношения фабриканта с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действовали они с 1833-го по 1854-й – год его смерти. Это был первый в России договор фабриканта с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе требовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Интересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантировали обеспечение удобным инструментом и помещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать.

Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком.

Чарльз Бич

Особого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был самый короткий рабочий день на предприятиях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хозяин не может заставить рабочих трудиться в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За особые способности и усердие ученикам фабрики-школы Прохорова назначалось жалованье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифицированные рабочие Путиловского завода получали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о высшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отношением к своим рабочим Тимофей Прохоров задал тон, которому следовали последующие поколения Прохоровых – хозяев «Товарищества Трехгорной мануфактуры».