Несмотря на это, следует признать, что культурная почва, на которой произрастает командование, ориентированное на выполнение миссии, — это фактор, который очень трудно воспроизвести, что может стать препятствием на пути переноса такого подхода в некоторые организации. Немцы формировали свою культуру десятилетиями. Там, где тактика поручений навязывалась сверху и внедрялась за короткий период, результаты различались в зависимости от культурных корней и норм поведения внутри различных подразделений в составе армий. Принято считать, что командование, ориентированное на выполнение миссии, наиболее глубоко укоренилось в войсках специального назначения, военно-воздушных силах (где неизменно подчеркивают важность «инициативы в воздухе»), а также в морской пехоте Великобритании и корпусе морской пехоты США. Внедрение некоторых его элементов (например, «приказа о выполнении задачи») в регулярных подразделениях армий США и Великобритании имело положительный эффект, но все же этому подходу не удалось достаточно глубоко проникнуть в эти организации. Автор одного из последних исследований, посвященных теме использования тактики поручений в регулярной британской армии, пришел к выводу, что со времен реформ Багналла основные принципы этого подхода «так и не закрепились в организационном поведении и в методах работы с солдатами». Основными препятствиями он назвал «неприятие риска и карьеризм»[134]. Командование, ориентированное на выполнение миссии, пустило более глубокие корни в военно-морском флоте Великобритании, поскольку в XVIII столетии его основные принципы были освящены нельсоновской традицией и стали обычной практикой[135]. Принято считать, что внутри самих военно-морских сил этот подход лучше всего применяется в подводном флоте, который традиционно более независим по сравнению с надводным.

Таким образом, культурное наследие любой организации, пытающейся внедрить командование, ориентированное на выполнение миссии, неизбежно ограничивает ее ожидания. Как показывает пример британской армии, это не значит, что не стоит предпринимать такие попытки. Но необходимо оценить масштаб требуемых усилий. Закоренелая бюрократическая система, долгое время отбиравшая людей, способных преуспеть в соответствующей среде, потребует серьезной трансформации и столкнется с высокой текучестью кадров. Немногие компании зашли так далеко. Большинство из них скорее плыли по течению. Высокий уровень недовольства со стороны талантливых сотрудников — признак того, что командование, ориентированное на выполнение миссии, может быстро пустить корни в организации, поскольку оно снимет с таких людей ограничения. Самую большую проблему представляют молчаливые, покладистые сотрудники.

Поиск универсальных принципов, лежащих в основе деятельности эффективной организации, сопряжен с большими рисками. С другой стороны, выявление факторов, которые в большинстве случаев как минимум очень важны, может принести большую выгоду. Категоричное же отрицание самого существования таких факторов идет вразрез с реальным положением дел. Менеджмент — это не наука, а практическое искусство. И талант здесь — умение применить общие принципы в конкретном контексте.

Принципы, которые проповедовал фон Мольтке 150 лет назад, появились гораздо раньше. Один из выдающихся военных историков выдвинул предположение, что на протяжении всей истории человечества «самыми успешными были те армии, которые не превращали своих солдат в автоматы, не пытались контролировать все сверху и предоставляли своим нижестоящим командирам значительную свободу действий». Этот историк приводит в качестве примера не только командующих армиями фон Мольтке, но и римских центурионов, военных трибунов, маршалов Наполеона и израильских командиров дивизий в 1967 году. Сюда можно было бы добавить еще и капитанов Нельсона[136], [137].

Очевидно, что в бизнес-организациях не все происходит именно так. Тем не менее в некоторых из них, наиболее последовательно добивающихся успеха, мы все же видим элементы подобного образа действий[138]. Вскоре после своего назначения на должность председателя совета директоров и СЕО компании General Electric Джек Уэлч процитировал в журнале Fortune письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehicle Systems. Это письмо заслуживает того, чтобы привести его полностью: