Он решил, что либо я невнимательно слушал его, либо я дальтоник, и донес это до меня в непечатных выражениях.

– Знаю, – спокойно кивнул я. – Все синие пальто мы продали. Завтра привезут еще два.

– Я не могу ждать! – вскричал он. – Сейчас узнаю, нельзя ли воспользоваться вертолетом компании. Откуда их везут?

– Не волнуйтесь, – сказал я. – До завтра есть время. Я приеду к вам в Нью-Йорк.

По телевизору в этот момент передавали новости с фондового рынка, акции его компании пошли вверх, и он заметно подобрел. Я воспользовался моментом, чтобы перейти к привезенным костюмам, пиджакам и рубашкам. Как я и предполагал, он выбрал несколько вещей, но не забыл о пальто. Кто-то дожидался его в приемной, мы стали одеваться, и тут меня осенило: у меня как раз темно-синее кашемировое пальто от Hickey-Freeman 52-го размера. На сцену выступили объятия. Я сказал:

– Примерьте-ка вот это.

Пальто село идеально. Он просто подпрыгивал от радости. Я продолжил:

– Знаете что, мы дадим вам мое пальто в аренду на пару дней.

Ему понравилась эта идея:

– Ничего себе, Mitchells тоже занимается лизингом, прямо как мы!

Два дня спустя мы привезли ему новое пальто. Вам может показаться, что я приложил слишком много усилий, чтобы угодить клиенту – буквально снял последнюю рубашку. Мы поступаем так всегда, даже с теми, кто покупает у нас впервые.

Это и есть то, что мы называем «базовым курсом объятий».

За последние сорок пять лет моя семья делала все возможное, чтобы как можно лучше обслуживать покупателей. Мы используем термин обниматься, чтобы описать нашу уникальную культуру продаж, и в первой части книги я проведу для вас индивидуальный тур по миру объятий Митчеллов. Я рассматриваю объятие как способ сделать сотрудника членом команды, чтобы вместе с энтузиазмом налаживать долгосрочные лояльные отношения с покупателями. Это и есть то, что маркетинговые гуру называют маркетингом отношений. Энтузиазм появляется, когда веришь во что-то от всей души. Можно сказать, что я с энтузиазмом отношусь к энтузиазму.

Объятие подразумевает умение сотрудника компании подойти так близко к клиенту, что тот становится важнее всего остального. Со временем между ними устанавливаются уникальные личные и профессиональные отношения: верность, построенная на доверии. В нашем случае – продажи, заполняющие шкафы покупателей одеждой, которая им идет и нравится.

Благодаря таким отношениям покупатели становятся нашими друзьями. Я не утверждаю, что каждый из них начинает доверять нам свои самые сокровенные тайны и любого мы пригласим поехать с нами в отпуск (хотя некоторые на самом деле становятся настолько близкими). Говоря «друг», мы имеем в виду человека, который нам доверяет и наслаждается нашим обществом. Разница заключается в том, что мы узнаем покупателей лучше, чем это традиционно происходит, а они лучше узнают нас. Все это благодаря объятиям.

Чтобы культура объятий начала действовать, ее должны принять все в компании: от меня до закупщиков, портных, кредитных менеджеров и работников службы доставки. В культуре объятий обнимают и продают все, а не только люди, которым причитаются комиссионные. Это наиважнейшее правило. Такую культуру установить непросто, но я уверен, что овчинка стоит выделки.

Конечно, это влияет и на финансы. Наш финансовый директор ежемесячно рассказывает нам о денежных потоках, обороте и прочих показателях, которые демонстрируют, что система работает.

Попробуйте сами. Попробуйте сегодня же. Улыбнитесь и обнимите кого-нибудь. И посмотрите, ответит ли вам тем же ваш покупатель (или ваша дочь, или ваш помощник).

Почему так важна культура объятий? Розничная торговля и мир бизнеса в целом претерпели в последнее десятилетие фундаментальный сдвиг в мышлении и поведении, который взывает к необходимости обниматься. В частности, я заметил три важнейших изменения, которые принимают во внимание успешные компании.

Первая большая перемена – это переход от политики реагирования к проявлению инициативы. До начала 1980-х годов продавцы ждали, когда люди сами придут в магазины, а потом реагировали: «Чем я могу вам помочь?» То же самое делали и мы. Но это больше не действует. Теперь нужно принимать меры, которые обеспечат приток покупателей. Другими словами, нужно инициировать процесс продажи, а не просто завершать его.

Много лет назад взаимодействие с покупателем начиналось со сделки и сделкой же заканчивалось. Скажем, человек купил три костюма, шесть белых рубашек и пару галстуков, полосатый и однотонный. Никаких жалоб не поступило. Это считалось хорошей продажей. Вы не знали и знать не желали, что именно он собирается делать с этими костюмами и рубашками.

Сегодня недостаточно просто продать. Нужно поинтересоваться, для чего именно он собирается использовать три новых костюма, и тогда определить, какой тип костюма, какая ткань, цвет и модель ему подойдут. Нередко мы намного больше сведущи в том, что следует носить в той или иной обстановке, чтобы выглядеть и чувствовать себя великолепно. Если ваш покупатель много путешествует, вы посоветуете ему ткань с нужным составом, чтобы одежда не оказалась безнадежно измятой в чемоданах. Нужно внимательно слушать, чтобы понять его потребности, а это означает налаживание личных отношений.

«Чем я могу вам помочь?» превратилось в «Этот наряд вам нужен для работы или для особого случая?». Главное в этом переходе то, как вы теперь думаете о своих покупателях.

Есть и третье изменение. Раньше у компаний было то, что я называю «волшебным списком»: ассортимент небольших дополнительных услуг, которые служили стимулом для покупки: бесплатная парковка, бесплатная подгонка одежды по фигуре, бесплатный кофе и гибкие правила возврата товара. Любой бизнес мог составить свой собственный список. У нас он тоже есть. Все это важно, но уже недостаточно. Вам нужно получше узнать каждого покупателя и предложить дополнительные услуги, которые важны именно ему.

Я называю это услугами, ориентированными на конкретных клиентов. Некоторые, возможно, захотят что-то купить в ваше нерабочее время, потому что работают допоздна или ненавидят толчею. Так откройте для них магазин ночью. Еще один неординарный пример. Выглядит глупо, но отлично работает. Летом каждую субботу рядом с магазином мы раздаем хот-доги. В том числе кошерные хот-доги для покупателей-евреев. А для нашей постоянной покупательницы Кэрол, у которой повышен уровень холестерина, мы заказываем хот-доги из индейки и называем их «кэрол-догами». Кэрол-дог – это пример клиентоориентированности. Все дело в готовности сделать что-то сверх стандартного списка.