В результате компания, еще недавно находившаяся на грани банкротства, стала самым прибыльным и быстро развивающимся производителем игрушек в мире. С 2007 по 2011 год, несмотря на спад в мировой экономике, прибыль LEGO Group до уплаты налогов выросла в четыре раза, о чем другие титаны индустрии могли только мечтать. Например, рост Hasbro и Mattel составлял менее 10 процентов. С 2008 по 2010 год прибыль датской фирмы росла быстрее, чем доходы Apple, хотя рынок игрушек отличается куда более простым входом, жесткой конкуренцией и непостоянством клиентуры. Кроме того, главный продукт LEGO – кирпичик – не защищен никакими патентами. Компания добилась таких результатов не путем разрыва с деловым сообществом, а, наоборот, благодаря развитию внутри него.

Литература по бизнесу изобилует примерами смелых и нетрадиционных подходов к работе и управлению, которые способствуют росту прибыли. Например, в Google разработчики вправе уделять до 20 процентов рабочего времени проектам на свое усмотрение. Сотрудники W. L. Gore, производителя ткани Gore-Tex, работают вообще без начальства и должностей, что позволяет компании оставаться прибыльной на протяжении пятидесяти с лишним лет подряд. Или вспомним бразильского производителя Semco, чьи радикальные (и часто успешные) эксперименты в сфере самоуправления – подобные экспериментам Google и W. L. Gore – являются объектом изучения для сотен консультантов и ученых.

Безусловно, эти «вероотступники» от бизнеса вдохновляют. Но их уникальные системы менеджмента не так просто перенять. Для большинства компанией переход на новомодную инновационную модель «с нуля» ради получения преимущества над конкурентами и выполнения квартальных показателей – нецелесообразное решение.

История LEGO – это также вдохновляющая история инноваций, но они происходили не на «задворках» бизнеса. В компании не существует пресловутых 20 процентов времени и более чем достаточно различных должностей. Видя, как наиболее популярные стратегии стимулирования инноваций чуть было не разрушили их компанию, руководители LEGO Group создали структуру, в рамках которой должна протекать любая инновационная деятельность, от улучшения сегодняшних продуктов до преобразования рынков завтрашнего дня.

Система управления инновациями LEGO сильно контрастирует с аналогичной системой Apple (или, по крайней мере, с тем, как Apple описывается в деловой прессе). Система управления инновациями Apple была построена вокруг блестящего, но весьма сложного Стива Джобса, за которым оставалось последнее слово относительно готовности продукта к выходу на рынок, тогда как система датской корпорации куда менее централизована. Модель Apple, несмотря на ее вдохновляющий характер, сложна в копировании: нужно найти гениального новатора, ввести его в состав руководства и наделить полномочиями принимать значимые решения. Главный исполнительный директор LEGO Йорген Виг Кнудсторп утверждает, что даже если он оставит компанию на три месяца, инновационный процесс от этого не пострадает. Хотя поначалу он принимал самое активное участие в принятии многих решений, впоследствии процесс был отлажен таким образом, чтобы протекал без значительного вмешательства со стороны руководства.

В этой книге подробно рассматривается практический подход LEGO Group к повседневным инновациям и показывается, как он помогает топ-менеджерам компании решать дилеммы, которые порой выглядят неразрешимыми. Как оставить сотрудникам достаточно пространства для инноваций, в то же время не позволяя им распыляться? Как совместить свободу с необходимостью контролировать результаты? Как добиваться хороших результатов в краткосрочной перспективе не в ущерб долгосрочным показателям? И самое главное, как оставаться в пределах ортодоксальных бизнес-моделей и одновременно стимулировать бурный рост? Другими словами, как можно разрабатывать инновации «внутри коробки» (в соответствии с правилами и стандартами)? Искусно разрешая возникающие противоречия, LEGO постоянно выпускает новые уникальные продукты, даже когда условия работы далеки от идеальных.

Мы также проследим увлекательную историю развития LEGO Group – от скромного производителя игрушек до гиганта, оказавшегося на грани гибели, но сумевшего возродиться, – которая содержит как конструктивные уроки, так и предостережения, применимые к инновациям и успешному управлению компанией. Не обойдем стороной и создание самых известных линеек датской фирмы, а также познакомим вас с дизайнерами и разработчиками, которые создают будущее поколение игровых шедевров LEGO.

Вдобавок к этому мы подробно расскажем о самых удачных последних разработках компании и об управленческих инновациях, благодаря которым создатели игрушек получили достаточно свободы для реализации своего творческого потенциала, не в ущерб ответственности. И мы покажем, как LEGO взяла на вооружение самые популярные рецепты управления инновациями, переделала их и интегрировала в систему, которая помогла добиться фантастического роста продаж и доходов.

Проводя хронологию инноваций LEGO Group, мы хотим помочь вам объединить разрозненные инновации в единую, стройную и всеобъемлющую систему. Независимо от того, возглавляете ли вы новую фирму, дочернюю компанию или транснациональную корпорацию, мы считаем, что система менеджмента инноваций LEGO Group научит вас координировать различные типы новаторских инициатив и эффективнее работать со своими самыми преданными клиентами и партнерами. Мы хотим, чтобы инновации стали для вас не исключением, а новым правилом.

Уделив внимание основным темам, которые будут рассмотрены в книге, скажем несколько слов о том, чего вы здесь не найдете. Хотя тут содержится много деталей и ключевых концепций, мы намеренно решили не выкладывать готовую схему инноваций и не призывать вас в точности ей следовать. Вы не добьетесь тех же результатов, если просто «вырежете» инновационную систему датской корпорации и «вставите» ее в свою компанию. И мы, конечно, не рекомендуем повторять ошибки, совершенные производителем игрушек, который взялся за внесение существенных изменений в свой бизнес, лишь когда над ним всерьез нависла угроза банкротства. Нет сомнений в том, что когда речь заходит о будущем вашей компании, вы предпочтете не доводить дело до антикризисных мер и отдадите предпочтение спокойному, поступательному движению вперед. Мы лишь снабдим вас необходимыми указателями и очень мягко будем направлять ваши усилия.

Подобно любителям знаменитого конструктора, вы должны использовать все свое воображение и опыт и предельно точно определить, что полезнее всего для вас и вашей компании. В конце концов, вы сами строите свой успех – кирпичик за кирпичиком.