Книга посвящена содержательным вопросам фасилитации. В приложении давайте коротко затронем организационные моменты.

Наверное, самый важный из организационных вопросов – это правильный выбор участников. И главное, что нужно решить, – насколько широкий круг стоит приглашать.

Логика может быть разной:

1. Узкий круг: выберем минимальное ядро (пять-шесть единомышленников) и договоримся с ними, а потом этот круг можно будет расширить. Обычно такое минимальное ядро меньше, чем все правление компании. Назвать эту группу можно по-разному («стратегический комитет», или «штаб реформ», или совсем скромно – «группа по подготовке плана организационной реформы»), но дать какое-то название придется, поскольку тайно созывать такую сессию нельзя, а значит, какую-то логику выбора необходимо обозначить.

Основной довод за узкий круг понятен: пока нет абсолютной ясности и сплоченности реформаторского ядра, обсуждать в широком кругу опасно – люди не почувствуют достаточной мощи и неотвратимости реформ. Хотя это звучит логично и убедительно, я не сторонник начинать с узкого круга. Во-первых, так можно с самого начала безвозвратно потерять всех остальных: будучи демонстративно выключенными из процесса, они сразу уйдут в тотальную оппозицию. А во-вторых (и это главное), не с кем будет спорить, а значит, не хватит энергетики – и результат может оказаться слишком абстрактным, неприменимым в данной организации. Увы, но это частая история: пришли в компанию варяги-реформаторы, собрались, что-то решили, придумали, затем старая команда все саботировала – и на этом реформы выдохлись. Жизненно необходимо, чтобы реформаторы вступили с консерваторами в публичный спор, так что рассмотрим альтернативную логику.

2. Полное представительство. Речь идет о том, чтобы пригласить все функции – всех ключевых людей, от которых зависит жизнь компании. Обычно получается от 12 до 30 человек. Список может совпасть с правлением компании либо оказаться несколько шире.

Эта логика кажется мне хорошей: мы приглашаем всю команду, ответственную за жизнь компании, – такую, какая она есть, со всеми ее противоречиями и внутренними конфликтами. Тем самым мы получаем изначальную включенность каждого – по крайней мере даем каждому возможность внести свой вклад и сформировать свое отношение к ключевым вопросам развития компании. Кроме того, в таком составе мы почти наверняка получим доступ к главному конфликту, определяющему нынешний этап развития компании: обязательно будут консерваторы со своими весьма важными опасениями и реформаторы со своими иногда излишне революционными идеями.

Однако есть и еще один вариант, который многим кажется безумным.

3. Широкий круг – собрать для обсуждения будущего компании действительно большую группу, позвав людей снизу. Это могут быть 50 ключевых людей компании, или 100, или даже 200. Бывают стратегические сессии, на которые собирается вся компания (главное, чтобы она уместилась в одном зале).

«А не бред ли это? – спросите вы. – Разве можно всерьез обсудить и принять решения по реально важным вопросам в группе из 200 человек?» Эту точку зрения нередко можно услышать и от топ-менеджеров в ходе подготовки: «Все равно в таком большом составе никакого обсуждения не выйдет – либо галдеж, либо болото. Давайте все решения сформируем заранее, а на сессии будем коммуницировать и вовлекать». Большая группа действительно может оказаться очень молчаливой и конформистски настроенной, однако мы уже обсудили фасилитационные технологии, позволяющие вызвать ее на реальный и продуктивный диалог, – и если такой диалог начнется, его творческую мощь будет невозможно переоценить. Мне неоднократно приходилось вести сессии в формате конференции – и 100, и 200, и 300 человек, – и могу сказать, что они оказывали на жизнь компании влияние ничуть не меньшее, чем сессии правления. И не только во влиянии дело: на таких сессиях рождаются идеи и проекты, которых не было в головах топ-менеджеров до начала сессии.

В конце еще одна очевидная, но важная мысль о составе участников. Мой партнер Павел Безручко – очень мощный фасилитатор – соглашается вести стратегическую сессию только в том случае, если соблюдены два условия:

• сессии предшествует полноценная (длительностью не меньше часа) встреча с первым лицом;

• первое лицо участвует в сессии от начала до конца.

Я согласен с Павлом: если мы собираемся говорить о серьезных изменениях в компании, на сессии должен присутствовать первый руководитель – причем все время, с первых минут до самого конца. Это может стать для него серьезным испытанием – либо потому, что в те или иные моменты динамика сессии начнет «провисать», а первые лица очень нетерпеливы; либо потому, что ему трудно так много молчать; а возможно, ему будет действительно трудно запереться на два дня со своей командой и не общаться с внешним миром либо возникнет психологическое сопротивление – захочется «выскочить» из процесса… И тем не менее, несмотря на эти сложности, руководитель компании обязан пройти сессию от и до – и фасилитатор должен взять с него такое обязательство.

Здесь правила очень просты.

• Разумеется, не офис, если вы не хотите, чтобы участники вернулись к работе в первые же полчаса. Следует уехать – и чем дальше, тем лучше, в том числе потому, что на расстоянии легче думать стратегически. Мне ради проведения стратегических сессий довелось поездить вместе с топ-менеджерами российских компаний по самым разным странам мира. Особенно запомнились восточные страны и города: Стамбул, Сингапур, Шанхай, Джакарта. На первый взгляд это роскошь – просто бонус для топ-менеджеров, который никак не служит целям стратегической сессии. Но на практике оказывается, что уровень творческой энергии при столкновении с другой культурой ощутимо повышается. Когда мы вместе с правлением нефтяной компании сначала смотрим, как на индустриальном острове Сингапура строится нефтеперерабатывающий завод, а затем обсуждаем собственные российские проекты, меняется точка отсчета.