Отталкиваясь от изложенных примеров, зададим себе еще один очень важный вопрос: должны ли первый руководитель и вся команда дать согласие на участие в испытании? И должны ли все заранее понимать уровень сложности?

Даже про первого руководителя ответ не так уж однозначен. Безусловно, человек должен дать согласие на испытание, понимать уровень сложности и (обязательно!) быть готовым лично участвовать в испытании. Но согласие согласию рознь: декларируемое согласие не всегда предполагает реальное осознание всех психологических сложностей и последствий испытания. Сказав «да», первый руководитель в ходе испытания может оказаться к нему не готов. При этом остановить процесс чаще всего уже невозможно. Будем честны до конца: глубинный фасилитатор не всегда в полной мере понимает, насколько сложным будет испытание для данной конкретной группы, и ему неведомо, какие драконы могут обнаружиться в групповом бессознательном. Фасилитатор должен готовиться – пройти заранее испытание сам, продиагностировать проблемы команды. Но он не бог и может что-то не предусмотреть.

Еще менее однозначен ответ относительно согласия команды. Конечно, будет честно, чтобы команда все знала и осознанно и ответственно дала согласие, ясно представляя себе уровень сложности испытания. Однако на практике эти требования довольно часто несовместимы: если люди будут отвечать честно, они откажутся от испытания; при этом наличествующий конформизм требует от них соглашаться со всем, что предложит первый руководитель. Поэтому в реальности мы нередко вынуждены ограничиваться формальным согласием команды, осознавая всю его формальность, и по факту испытание оказывается для многих неожиданностью, к которой далеко не все морально готовы. Но это моделирует жизнь: не все готовы к сложности своих задач, и формальное согласие занять должность не означает реальную готовность справляться со всеми ее вызовами. Кроме того, топ-менеджеры все же не малые дети: когда они, зная объективную сложность испытания, говорят «да», то берут на себя ответственность, и, даже если это «да» порождено конформизмом и нежеланием потерять лицо, мы можем и должны к нему относиться как к ответственному заявлению взрослого человека.

Подведем итог обсуждения испытаний как элемента глубинной фасилитации:

1. Для процедурной и структурной фасилитации испытания не требуются. Они могут быть включены в повестку корпоративного выезда как развлекательный элемент, но в этом случае не имеют отношения к теме сессии.

2. Испытание само по себе необязательно ведет к командной сплоченности – оно может создавать взаимное раздражение и отчуждение.

3. Включая испытание в программу сессии, нужно подбирать его так, чтобы оно символически отражало то «испытание», которое команде предстоит пройти в бизнесе.

4. Испытание должно быть по возможности подлинным. Когда команда «отрезана от мира на необитаемом острове», в этом, конечно, есть определенная доля условности: всегда можно позвонить по мобильному и попросить вывезти вертолетом. Но все же звонить не хочется, вертолет вызывать дорого, а без вертолета выбраться с острова действительно невозможно. Испытания с высокой долей условности (лезем по скале на гору, хотя рядом идет дорога), в том числе классический веревочный курс, воспринимаются хуже.

5. Сложность испытания нужно подобрать так, чтобы оно поначалу казалось почти непроходимым, но в действительности практически гарантировало успех. Заранее добиться такого баланса сложно, поэтому идеальное испытание – такое, где фасилитатор (или отдельный ведущий) может регулировать уровень сложности прямо по ходу дела, избегая чрезмерной легкости, но обеспечивая финальный успех команды.

6. Необходимо заранее подробно обсудить испытание с первым руководителем, показывая и сложности, и риски для команды. Первый руководитель при этом должен быть большим энтузиастом приключений и, конечно же, хотеть пройти испытания лично.

7. Важно получить от команды согласие на прохождение испытания – хотя бы формальное, а по возможности – реальное.

8. Начинать сессию следует не с испытания, а с серьезного разговора о бизнесе. Необходимо объяснить участникам роль испытания в глубинной сессии.

9. После испытания требуется очень серьезная рефлексия с выходом на выводы, относящиеся к команде и организации. Эту рефлексию невозможно сделать на ходу – для нее нужно выделить специальное время.

А теперь обратимся к играм: есть ли для них место в рамках глубинной фасилитации?

Я с очень большой осторожностью отношусь к играм. В то время как испытание вызывает подлинные эмоции и тем самым способно смоделировать реальную жизнь, игра чаще всего воспринимается адекватными участниками как что-то ненастоящее, не задействует глубинные эмоциональные пласты и оказывается менее полезной, чем разговор о настоящих проблемах.

Конечно, есть умельцы создавать «бурю в стакане воды» и возгонять игровые эмоции до вселенских масштабов. Самым известным мастером такой возгонки является Александр Алексейчик. Его подход получил название «жесткая группа». В 1990-х годах я несколько раз участвовал в его жестких группах и сейчас воспроизведу по памяти один из эпизодов его работы[16].