Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торопиться тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.

Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:

1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.

2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площадкой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.

3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).

Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен, что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.

Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным», массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпоративного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным, практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещающий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, которое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.

Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у начальства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с большой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выманить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их – вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и публичностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделившаяся энергия и креатив окупают все затраты.

В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фасилитации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.

Много лет я недолюбливал игры как часть сессии. Мне казалось, что нет ничего более захватывающего и эмоционально насыщенного, чем всерьез обсуждать реальное содержание. (Давно замечено: на корпоративах люди сначала беседуют на отвлеченные темы, затем пьют, затем танцуют, затем опять пьют и только после этого начинают говорить о работе… И вот тут-то их и пробивает на самые острые эмоции!)

Безусловно, есть остроумные и поучительные (инсайтные) тимбилдинговые игры. Но тренеры, надо признать, ими злоупотребляют, и потому московские менеджеры (которые часто бывают на тренингах и сессиях) десятки раз строили башни из бумаги, играли в «красное-черное» (или «чет-нечет»), делили апельсин… По-настоящему хороших игр не так уж и много, их сочинить очень трудно (не легче, чем сделать научное открытие), так что бедные менеджеры вынуждены участвовать в них по многу раз.

К собственно тимбилдинговым играм примыкают упражнения из веревочного курса, которые тоже весьма популярны. К ним добавляются капустники – и в итоге из сессии очень часто уходит содержание, так что она превращается в веселое поверхностное развлечение.

Я многие годы избегал таких упражнений. Помню, как после одной из стратегических сессий ко мне подошли участники с разнообразными благодарностями, и один из них среди прочего сказал: «Спасибо вам, что мы не прыгали в мешках».

Но потом я встретил клиента, который верил в такие игры – считал, что без них «пронять» участников слишком трудно. Я решил пробовать. И наступил момент, когда я согласился, что в игровых элементах и испытаниях может быть скрыта недюжинная сила. Чтобы более отчетливо показать роль игровых элементов и испытаний в глубинных сессиях, обращусь к аналогии.