Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-то публично, а кто-то в частном порядке, кто-то в материальной форме, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег, а кто-то от начальства и т. д. Хорошие менеджеры пытаются применять разные подходы и наблюдают за реакцией сотрудников, пока, наконец, не находят методы, работающие лучше всего. Например, менеджеры MOM’s Organic Market периодически открыто объявляют о заслугах своих сотрудников, но исполнительный директор компании Скотт Нэш обнаружил, что личная похвала иногда оказывается куда эффективнее.

Если вы хотите узнать больше о культуре похвалы и признания, рекомендуем прочесть отличную книгу Чипа Конли Peak («Вершина»). Уделите особое внимание главе 5!

По-настоящему хорошие менеджеры объясняют сотрудникам, как их работа приближает компанию к ее главной цели, и помогают совместить индивидуальные приоритеты с приоритетами всего предприятия. Джек Стэк, автор книги «Большая игра в бизнес», называет это «линией видимости». Это важная концепция, позволяющая вовлечь сотрудников в процесс и дать им ощущение цели. Могут ли ваши сотрудники объяснить, как их работа помогает компании достичь цели, реализовать стратегию или выполнить обещания бренда?

Когда сотрудники осознают свою роль в компании, хороший менеджер четко и последовательно озвучивает свои ожидания относительно результатов командной работы. Великие менеджеры рассказывают, что должно быть сделано, а не как это делать, и таким образом дают сотрудникам свободу поиска собственных путей к цели. Для людей очень важно чувствовать себя свободными и иметь возможность работать в собственном стиле. Как пишет Дэн Пинк в своей книге «Драйв», независимость – один из трех главных факторов человеческой мотивации.

Многие менеджеры затрудняются установить для своих команд точные, поддающиеся измерению цели. В этом помогают методика исполнительного планирования от Gazelles и одностраничный стратегический план (ОСП), описанные в разделах «Стратегия» и «Исполнение». В частности, в колонке 7 ОСП вы можете определить следующие показатели для каждого квартала.

1. KPI – два-три ключевых показателя эффективности, которые объективно продемонстрируют вашим сотрудникам, насколько продуктивно прошел их день или неделя. По словам Нэша, в компании MOM’s менеджерам описывают такие показатели (например, определенный объем продаж для секции или магазина), а затем заявляют: «Вот ваша цель. Теперь разберитесь, как ее достичь, самостоятельно или с чьей-то помощью». «А если кто-то из них не достигает KPI, мы садимся и вместе обсуждаем план действий», – добавляет Нэш.

2. Приоритеты – несколько первоочередных задач на следующий квартал, необходимых для достижения критического числа и повышения KPI.

3. Критическое число – главное слабое место, которое в следующем квартале должен исправить каждый сотрудник или вся команда.

Установление индивидуальных целей в контексте ОСП должно обеспечить координацию действий вашей команды с корпоративной стратегией и кратко- и долгосрочными планами компании.

По-настоящему хороших менеджеров волнует не то, как мотивировать сотрудников, а то, как не лишить их мотивации. Они считают главной задачей устранение препятствий, стоящих на пути их команды. Такие демотивирующие факторы обычно связаны с людьми или процессами.

Главный фактор демотивации для талантливых людей – необходимость общаться с бестолочью, как назвал бы их Стив Джобс. Для игроков уровня А нет ничего хуже, чем постоянный контакт с игроками уровней В и С, которые замедляют их действия и высасывают из них энергию. «Лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников, – это не поставить в офисе настольный футбол и не организовать доставку бесплатных суши, а нанять в команду только самых талантливых людей. Нет ничего более мотивирующего, чем хорошие коллеги», – рассказывает в Harward Business Review Пэтти Маккорд, бывший «директор по талантам» Netflix.

Решение кадровых вопросов в вашей команде может означать «увольнение» клиента. Клиенты, которые плохо обращаются с вашими сотрудниками или мешают ведению бизнеса, тоже могут стать причиной нехватки энергии. Отказ от таких клиентов позволит менеджеру завоевать доверие в коллективе, а отрицательный финансовый результат обычно компенсируется резким ростом продуктивности и боевым настроем команды.

Теперь рассмотрим препятствия в области процессов. Есть ли у ваших сотрудников необходимые инструменты и ресурсы для выполнения работы? Не существует ли в компании бессмысленных политик или процедур, мешающих команде? Не нужно ли привлечь эксперта, чтобы помочь своим людям разработать новые процессы или оптимизировать старые? На каких этапах процессов случаются ненужные задержки? Хороший менеджер – это человек, упрощающий работу своей команды.

Для реализации такого подхода к лидерству компания Fathom, цифровое маркетинговое агентство из Кливленда, активно применяющее принципы Рокфеллера, начала использовать термин «прямая линия поддержки» (менеджеры поддерживают сотрудников) вместо «прямой линии отчетности» (сотрудники отчитываются перед менеджерами). Нам нравится это изменение, и мы надеемся, что оно распространится и на другие компании.

Хорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, что помогают своим сотрудникам использовать их сильные стороны. Чтобы понять, как это делать, для начала давайте определим, что такое сильная сторона. Сильная сторона – это не просто что-то, что у вас хорошо получается. Это умение, которое буквально дает вам силу и энергию (вспомните о фанатиках фитнеса, которых The City Bin Co нанимает для выступлений на их грузовиках). Слабая сторона – это то, что высасывает из вас энергию, даже если вы в этом преуспеваете.

Главная функция хорошего менеджера: помочь каждому сотруднику так организовать свою работу, чтобы уделять как можно больше внимания своим сильным сторонам и тратить как можно меньше времени на слабые. В любой работе всегда найдутся утомительные действия, но компания, сумевшая их минимизировать, получит более энергичную команду.

Вернемся к аналогии с шашками и шахматами, которую мы уже использовали. Великий шахматист Бобби Фишер однажды сказал: «Чтобы выиграть партию, нужно знать, как использовать сильные стороны каждой фигуры, и правильно рассчитать время каждого хода».

Лоис Мельбурн, исполнительный директор техасской компании Aquire (филиала PeopleFluent), пользуется советами бизнес-гуру Маркуса Бакингема. Вместо того чтобы нанимать больше программистов (найти которых порой бывает довольно сложно) для расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том, чтобы сделать своих сотрудников счастливее и энергичнее.

Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникам за пару недель составить список тех вещей, которые они любят или ненавидят. Мельбурн и ее программисты регулярно повторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какие именно виды деятельности энергетически затратны для ее людей и мешают им сосредоточиться на главной задаче – программировании. Далее она удаляет из списка те виды деятельности, которые вообще не имеют для компании никакого смысла (а такие периодически появляются в любой работе), а из оставшихся составляет описание новой вакансии, на которую подбирается человек, любящий выполнять именно такие задания. В итоге Лоис получает счастливый, продуктивный и более лояльный коллектив.