Используйте эти встречи, чтобы проанализировать индивидуальные KPI, приоритеты и критические числа из колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу, разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайте меры, которые сотрудник должен предпринять для повышения своей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главной темой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйте соответствие действий сотрудника основным ценностям компании и при необходимости разрабатывайте стратегии для коррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь – своевременные комментарии приносят наибольшую пользу. Их легче анализировать, а кроме того, они предотвращают формирование у сотрудников плохих привычек.

Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы – это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.

Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарии относительно направления развития рынка, отрасли и компании и помогите сотруднику понять, какое место в этой системе занимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системы обучения для своих людей, объясните им, что в сегодняшних организациях развитие не равно подъему по карьерной лестнице. Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию. Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале, преодолеть трудный участок и дойти до нового.

Самое главное – сделать свои коучинговые сессии максимально ситуационными. Чтобы больше узнать о ситуационном лидерстве, можете прочесть книгу Бланшара. Мы также рекомендуем ознакомиться с работой Беверли Кей и Джули Джулиони «Помогите им вырасти, или Смотрите, как они уходят»[25]. Это прекрасная книга со множеством полезных советов и инструкций по организации индивидуальных сессий. Добавьте к этому списку труд Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation, который поможет вашим менеджерам правильно настроиться на беседу с сотрудниками. Наконец, прочтите главы 5 и 6 в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» и узнайте больше об управлении и коучинге на основании сильных сторон сотрудников.

«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей, потому что все больше и больше в них вкладывают», – пишет Соуза. Управление людьми – процесс сложный, потому что и сами люди очень сложны. В современном конкурентном мире очень легко увлечься борьбой за результат и забыть о людях, которые его создают. Вот почему нужно постоянно напоминать себе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней. Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будет сделано и сказано и путешествие, которое мы называем жизнью, подойдет к концу, важно будет не то, чего мы достигли, а то, кем мы стали».

Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди – это не кадры фотографий, которые вы прикрепляете к личному делу. Подумайте, как можно назвать отдел, который будет о них заботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом? Человеческий отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.

Мы доставим вам пиццу за 30 минут – или вы получите ее бесплатно. Эта простая стратегия сделала основателя Domino’s Pizza Тома Монагана миллиардером (хотя сейчас он прилагает все усилия, чтобы спустить свое состояние). Через полвека после основания Domino’s Pizza изменила стратегию, сконцентрировалась на качестве продукции и слегка замедлила обслуживание. Это позволило начать новый виток роста, а всего через 36 месяцев после внедрения изменений акции компании выросли втрое.

Умение сформулировать четкую и уникальную стратегию, основанную на богатой корпоративной культуре и обеспечивающую выполнение всех обещаний бренда, – важнейшая задача для компании, которая хочет начать процесс масштабирования.

Но как понять, что ваша стратегия лидирует в отрасли и оставляет конкурентов далеко позади? Двумя главными финансовыми показателями этого служат устойчивый рост доходности и увеличение валовой маржи (которая для многих компаний будет более важным индикатором успеха, как мы расскажем чуть ниже в главе «Бухгалтерия»). Еще один показатель – клиенты, которые выстраиваются в очередь перед вашими дверями, да еще приводят друзей и знакомых. С другой стороны, если у вас нет успешной стратегии, вы быстро это поймете – хотя бы по постоянному снижению цен на ваши товары или услуги.

Тщательная разработка стратегии требует времени, потому что рыночные условия постоянно меняются. Перефразируя великого прусского генерала Карла фон Клаузевица, стратегия хороша только тогда, когда вы сталкиваетесь с врагом (или, в нашем случае, с действиями конкурентов). Поэтому очень важно, чтобы старшие управляющие компании были освобождены от решения повседневных проблем и каждую неделю уделяли время работе над стратегией. В разделе «Исполнение» вы найдете инструменты и технологии, которые позволят этого добиться.

Великих стратегов часто сравнивают с шахматными гроссмейстерами. Многие полагают, что гроссмейстер может видеть действия своего противника на много шагов вперед в отличие от новичков. Однако это не так. Их преимущество в том, что у них в запасе несколько десятков вариантов ходов, из которых они выбирают единственно верный в зависимости от действий противника. Поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью к тренерам, консультантам и советникам, имеющим опыт в разработке корпоративных стратегий. У них припасено для вас немало готовых ходов.

Глава «Ядро» объединяет области принятия решений «Люди» и «Стратегия» и рассказывает о ядре любой организации: ее ценностях, цели и компетенциях. Крепкое ядро – основа эффективной стратегии. Мы расскажем о подходах к каждой из его составляющих и обсудим, как можно использовать ядро для формирования яркой корпоративной культуры и предотвращения ее размывания при росте компании. Помните, что слабая культура – убийца стратегий.

Глава «Семь уровней стратегии» поможет составить план покорения своей отрасли. Она объединяет несколько самых известных элементов стратегии (разработанных Майклом Портером, Джимом Коллинзом, Фрэнсис Фрей и Бобом Блумом) в единую систему. Таблица «Семь уровней стратегии» позволит справиться с этапом стратегического мышления, входящим в одностраничный стратегический план, а также определить обещания бренда и БИХАГ вашего предприятия.