Что же должен сделать по-настоящему хороший менеджер, чтобы его команда была счастлива и активна? Чтобы ответить на этот вопрос, компания Google решила применить свои технологии анализа данных. Она создала «команду по анализу кадров», чтобы решать кадровые проблемы так же эффективно, как и инженерные. Исследования, проведенные этой командой, показали, что ключом к успеху на позиции лидера становятся не обширные технические знания, а регулярные индивидуальные тренинги.

Наш опыт показывает, что эти тренинги должны быть сфокусированы на пяти основных темах, которые также представляют собой пять основных видов деятельности для успешного менеджера. Вот список этих тем в обратном порядке.

5. Нанимайте меньше и платите больше.

4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.

3. Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости.

2. Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.

1. Помогайте людям использовать их сильные стороны.

Рассмотрим каждую из этих задач более подробно.

Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»[20] рассказывает, почему вознаграждение – куда менее эффективный способ мотивации, чем нам кажется. Внешние мотивирующие факторы («кнут и пряник») переоценены и плохо работают в мире, где требуется все больше образованных и высокотехничных специалистов. Люди готовы пожертвовать определенными привилегиями ради работы в компании, имеющей достойную цель.

Значит ли это, что вознаграждение неважно? Разумеется, нет! Если бы компании не конкурировали между собой за персонал, им было бы сложнее привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников. Когда MOM’s находит хорошего сотрудника (вне зависимости от уровня его должности), то платит ему больше, чем в среднем по отрасли. Например, минимальная ставка заработной платы в компании составляет 11 долларов в час, в то время как другие предприятия в Мэриленде на момент выхода этой книги платили своим сотрудникам в среднем 7,25 доллара в час.

Ключ к высокой заработной плате (сейчас мы говорим о рядовых сотрудниках, а не о лидерах) – снижение расходов на ее выплату и уменьшение их доли в выручке. Вы должны все время оставаться конкурентоспособными. Успешные компании знают, что один хороший сотрудник может заменить трех посредственных. Благодаря строгому процессу отбора они привлекают только самых лучших, платят им высокую зарплату и активно инвестируют в тренинги и развитие персонала, чтобы сделать его максимально продуктивным.

Возьмем, к примеру, компанию The Container Store, которая занимается розничной торговлей складской продукцией. Она уже 14 лет подряд входит в список Fortune «Компании, на которые лучше всего работать». Главный принцип ее работы звучит так: «1 равно 3». Это означает, что один по-настоящему хороший сотрудник продуктивнее трех посредственных. «Мы вынуждены быть очень избирательными при выборе сотрудников, потому что наш бренд обещает “исключительный уровень обслуживания клиентов”», – говорится на сайте компании. В результате только 3 % всех заявителей, мечтающих работать в The Container Store, принимаются в штат. С другой стороны, компания платит своим продавцам на 50 %, а то и на 100 % больше, чем конкуренты. Общая длительность тренингов для сотрудников, работающих в компании на полную ставку первый год, составляет 263 часа, в то время как средняя продолжительность обучения в других предприятиях отрасли – семь часов. При запуске этой инновационной концепции один из основателей компании резюмировал ее так: «Чего мы больше хотим: толпу идиотов с низкой зарплатой или несколько умных парней, которым не жалко и заплатить?»

Costco платит своим сотрудникам на 70 % больше, чем Sam’s Club, но при этом им требуется на 40 % меньше сотрудников на каждый доллар выручки. А благодаря низкой текучке кадров (6 % против 21 % в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессе найма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкой заработной плате – это скользкая дорожка, не ведущая ни к чему хорошему.

А если вы считаете, что эта методика работает только для низкооплачиваемых профессий, то вот вам другой пример. Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти вдвое превышает зарплату, выплачиваемую другими компаниями в отрасли, при этом персонала у Goldman Sachs в два раза меньше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого сотрудника – в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше, плати больше и получай более высокую продуктивность.

Структура компенсационного пакета в вашей компании (фиксированный или переменный) зависит от корпоративной культуры. Если она основывается на жестком индивидуализме, как в Nordstrom, можете предложить сотрудникам зарплатный план, опирающийся на крупные комиссии/бонусы, что подстегивает внутреннюю конкуренцию. Если же вашей главной ценностью остается командная работа, как в The Container Store, а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнее установить для сотрудников ваших магазинов высокую почасовую ставку. Пересмотрите свои основные ценности, бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как организовать собственную систему вознаграждения сотрудников. Не копируйте системы других компаний.

Когда дело доходит до ключевых сотрудников, на которых держатся все достижения компании, хороший менеджер сделает все возможное, чтобы удержать их в штате. Среди прочего он может предложить им индивидуальный план вознаграждения. Если одному сотруднику не нравится иметь базовую ставку и он предпочитает работать за комиссию, пускай так и будет. Если другой хочет иметь больше свободного времени, дайте ему его. «Справедливость» не означает «одинаковость». Чтобы лучшие сотрудники оставались счастливыми и довольными своей зарплатой, вам нужно быть гибкими и креативными.

Расходы на заработную плату – одна из крупнейших статей издержек любой компании, и нужно уметь стратегически использовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, как это делают компании из примеров выше (или Outback Steakhouse из главы «Семь уровней стратегии»). Если вы платите сотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будут считать всего лишь еще одной обычной компанией.

«Глубочайшая основа человеческой природы состоит в стремлении к признанию», – писал Уильям Джемс, отец «американской психологии». Невозможно чувствовать мотивацию и хорошо делать свою работу, если никто не признает твоих заслуг.

Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте были счастливы и продуктивны, соотношение положительно окрашенного (признание, похвала) и отрицательно окрашенного (упрек, критика) общения с менеджерами должно составлять примерно 3:1. (Внимание! В успешном браке этот коэффициент равен 5:1!) Заведите привычку каждый день благодарить сотрудников и не скупитесь на «спасибо» даже в электронной переписке.