Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль за ним. В то время как ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.

Кроме того – и это чрезвычайно важно, – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже не обязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц Заказчиков (например, при помощи холодных звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами Заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму. Например, в анкету Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто – нет. С перспективными назначаются встречи, на которых присутствуют менеджер по продажам, изначально прорабатывавший этого Клиента, и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожим» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу отдела продаж из пяти человек.

Для успешной работы Вашего отдела продаж необходимы командиры – руководители продаж. Это общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из них назначают старшим.

Самый простой вариант организации Вашего отдела продаж: один командир + бойцы. Однако управленческая нагрузка на руководителей профессионального отдела продаж (о чем мы еще будем говорить ниже) слишком велика, чтобы один руководитель справился с управлением таким отделом. Поэтому для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимы как минимум два руководителя продаж. Они должны работать в иерархии: один в подчинении у другого. Например, начальник отдела продаж + его заместитель + бойцы. Или в более презентабельном оформлении: коммерческий директор + начальник отдела продаж + бойцы. Такая структура подходит для небольших и средних команд, включающих от пяти до восьми бойцов.

Если Вам нужно собрать в Вашей команде больше бойцов, Вы можете организовать несколько таких бригад, работающих параллельно. Другой вариант – отдел продаж с двумя уровнями управления. В этом случае менеджеры по продажам непосредственно подчиняются руководителям групп, или супервайзерам. Которые, в свою очередь, подчиняются начальнику отдела продаж.

В одном таком отделе продаж может быть от двух до пяти-восьми групп. В каждую группу входит ее руководитель плюс подчиненные – от одного до пяти-восьми. Всего в группе может быть от двух до девяти сотрудников. А в отделе – от 5 до 57. Разумеется, Вы можете организовать несколько таких отделов, работающих в параллель.

Задачи руководителей отдела продаж

1. Административное руководство отделом. Для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

2. Разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж.

3. Обеспечение исполнения технологий и стандартов продаж.

4. Участие в отборе и найме сотрудников.

5. Начальное обучение сотрудников.

6. Проведение внутрикорпоративных тренингов продаж.

7. Наставничество: участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожим» сделок с Клиентами.

Про технологии продаж речь пойдет ниже. Здесь отмечу главное: технологии и стандарты продаж – это бумага. А бумага не живет без человека, который дубиной вбивает написанное на ней в головы сотрудников. И обеспечивает исполнение всех технологий и стандартов, которые разрабатывались с таким трудом. Ведь без этих документов продажи никогда не будут стабильными. И ничто не сможет гарантировать выполнение плана продаж. Этими людьми с дубинами и должны быть руководители продаж.

Выше мы говорили про отбор, наем, адаптацию и профподготовку сотрудников. Хочу обратить Ваше внимание на то, как развиваются квалификация бойцов и их результаты.

• Большинство молодых бойцов в начале работы не способны продавать. Перспективны из них те, кто стабильно делает много звонков и встреч. От бойцов, которые сидят на месте и жалуются на жизнь, толку не будет. Будьте с ними безжалостными – для их же блага. Пните их так, чтобы они забегали. Не помогает – пристрелите.