Как и во всех попытках имитации, успешная рекомбинация требует решения проблемы соответствия или, что еще лучше, решения, позволяющего превзойти оригинал. Компания Mary Kay Cosmetics выбрала в качестве канала продаж презентации на дому. Они впервые использовались фирмой Tupperware, производителем контейнеров для продуктов, а пионером прямых продаж в косметическом бизнесе была компания Avon. Благодаря наличию социального компонента, презентации на дому подходили для косметики даже лучше, чем для товаров Tupperware. Кроме того, эта комбинация соответствовала видению Мэри Кей Эш, которая представляла свою организацию как сообщество женщин, стремящихся к самосовершенствованию. Позднее предприниматели из других сегментов рынка пытались скопировать комбинацию прямых продаж и групповых презентаций, но в отсутствие необходимого соответствия многие из этих попыток закончились провалом.

Почему одни имитаторы оказываются успешнее других? Если внимательно изучить примеры, приведенные в этой главе, можно выделить несколько признаков, отделяющих победителей от неудачников.

Неудачникам не удавалось понять и расшифровать «черный ящик» с причинами успеха модели. Они слишком упрощенно воспринимали оригинал, надеясь, что копия принесет такие же результаты, но не могли уловить сложные характеристики модели, включая случайные факторы, такие как базовые способности, влияющие на ее результативность. Многие из них повторили ошибку компании Fleischer, которая когда-то была ведущей студией мультипликации. Уступив первенство компании Disney, которая вышла на рынок позже других, Fleischer попыталась скопировать ее. Но она не умела как следует работать с новыми технологиями цветной мультипликации, и к тому же диснеевский «слащавый реализм не соответствовал восприятию ее художников»[157]. Другая группа компаний, включая Skybus и Circuit City, полагались на подход «рационального покупателя», смешивая несколько моделей, но не разрешая существующие между ними противоречия.

Таким образом, неудачливые имитаторы не занимались полной имитацией, в частности, они не могли разрешить проблему соответствия. В результате им не удавалось создать жизнеспособную копию, не говоря уже об адаптации модели к изменяющимся условиям, как это делали реформаторы Мэйдзи[158].

Напротив, успешные имитаторы находили различные решения проблемы соответствия. Одни компании, включая Ryanair, Valujet и Dollar, дорабатывали модель, чтобы не только обеспечить соответствие базовым принципам кодификации, но и превзойти их. Другие, включая JetBlue, Target и Best Buy, имитировали основные элементы модели, но тщательно дифференцировали себя в других аспектах, в частности в премиальном сервисе.

Самыми успешными оказались «импортеры», которые перенесли модель в другую среду. Эти компании реализовали своеобразный арбитраж, используя преимущества первопроходцев на новой территории и снижая риски путем копирования моделей, продемонстрировавших свою успешность, в аналогичных или более благоприятных условиях. По словам Лайонела Новелла, бывшего вице-президента и финансового директора компании PepsiCo, такие компании являются имитаторами, «поскольку в реальности просто копируют то, что уже сделано, повторяя уже состоявшийся где-то успех»[159]. Однако они являются и инноваторами, поскольку, по определению Левитта, инновация представляет собой не только что-то, чего не было раньше, но и то, чего никогда не было в данной отрасли или на данном рынке.

Наконец, очевидно, что рассмотренные нами компании-модели сами являлись виртуозными имитаторами. Они копировали других, но делали это выборочно и с учетом проблемы соответствия, особенно важных стратегических стыков. Так поступила Southwest Airlines, когда исправила критическое упущение People’s Express, пренебрегшей информационными системами. Так сделала и Wal-Mart, которая интегрировала элементы моделей первопроходцев, повышая их эффективность путем совершенствования цепочки поставок и активного наращивания масштаба. Так повела себя и Apple, которая извлекла уроки из ошибок и побед своих предшественников, включая неудачный опыт сети Gateway и успех IBM на рынке ПК, и пошла дальше, развивая и усиливая комбинационные способности.

В то же время эти компании-модели были и остаются инновационными. Говоря коротко, они являются имоваторами.

Ученые пришли к выводу, что способность к имитации встречается не так уж часто. В мире бизнеса некоторые фирмы последовательно демонстрируют способность к эффективной имитации, постоянно перехватывая лидерство у первопроходцев и инноваторов, как это сделала IBM вначале с мейнфреймами, а затем с персональными компьютерами. С другой стороны, многие компании постоянно терпели фиаско, несмотря на уроки, которые они извлекали из своих и чужих неудач, как показывает пример выделенной компании Song, которую создала Delta AirLines.

Безусловно, успех и неудача являются результатом многих факторов, среди которых не последнюю роль играет везение. Но если приглядеться внимательнее, можно увидеть, что результат имитации зависит от базовых способностей компании. Важнейшим достижением нейрофизиологов, работающих над проблемой имитации, стало открытие зеркальных нейронов, отвечающих за осмысленное обращение и эмпатию к действиям других. Эти нейроны обусловливают феномен, который когнитивисты называют символической имитацией, или имитацией пятого уровня, когда поведение наблюдателя не полностью совпадает с поведением модели[161]. Для фирм эквивалентом зеркальных нейронов являются способности к имитации, позволяющие им распознать комбинационную и интегрированную модель другой организации и затем транслировать и применить ее к своей культуре, потребностям и условиям.