Председатель совета директоров компании Best Buy Дик Шульц объявил в 1995 г., что через 10 лет выручка Best Buy достигнет $100 млрд. Этот прогноз повторил слова основателя Wal-Mart, сказанные в 1990 г. Сегодня Best Buy является крупнейшей в США розничной сетью электроники и выходит на мировой рынок. Как и Wal-Mart, Best Buy стремится к экономии от высокой производительности и эффекта масштаба. С другой стороны, она дифференцирует себя, предлагая потребителям более широкий ассортимент продукции, грамотную поддержку продавцов, легкость покупок, отмеченную наградами за лучшие вывески и вспомогательные средства, лучшую выкладку товара, позволяющую покупателям найти то, что они ищут, самое быстрое кассовое обслуживание и очень полезную рекламу. Когда Шульц давал свой прогноз, Best Buy была единственным ретейлером, приблизившимся к Wal-Mart по расходам на ведение бизнеса. Этого удалось достичь, копируя цепочку поставок Wal-Mart и уделяя основное внимание повышению количества транзакций, а не измерению результативности строго по показателю прибыли на транзакцию[141].

Параллельно атаке Wal-Mart на сегмент крупной электроники Best Buy вывела на рынок сеть Circuit City. Подобно Skybus, эта сеть была попыткой имитации двух несовместимых моделей. Одна из них основывалась на ценовой конкуренции, другая — на знаниях, опыте и сервисе. Стремясь во что бы то ни стало снизить затраты, в Circuit City пошли на крайние меры. Компания уволила лучших, высокооплачиваемых продавцов, фактически ликвидировав дифференциацию от Wal-Mart по качеству обслуживания в магазинах. В то же время Circuit City создала службу установки Firedog, аналог службы Geek Squad, имеющейся у Best Buy, чтобы дифференцировать себя от Wal-Mart там, что в P&G назвали бы «вторым моментом истины», т. е. в месте использования товара. В результате Circuit City создала модель, не способную обеспечить ни лучшие цены, ни более высокое качество сервиса. К концу 2008 г. Circuit City была ликвидирована.

Компания Toys «R» Us подверглась такой же атаке, как и Circuit City, когда Wal-Mart начала агрессивную экспансию на рынке игрушек. Вначале Toys «R» Us повторила ошибку традиционных авиакомпаний и их выделенных подразделений, копируя низкобюджетную модель без экономичной структуры затрат. Только после того, как в 2005 г. ее приобрела группа инвесторов, компания отказалась от ценовой конкуренции, изменила оформление магазинов, улучшила оборачиваемость товаров и вложила средства в обучение. Она также начала тесно сотрудничать с производителями в поиске идей для уникальных продуктов, подобно компании Target. Toys «R» Us имитирует ценовую политику и цепочку поставок Wal-Mart. В то же время ей удалось дифференцироваться для получения небольшой премиальной наценки, компенсирующей недостаточный масштаб и невысокую эффективность. Кроме того, компания стала более активно использовать появляющиеся возможности расширения и дифференциации. Например, в последнее время она открывает небольшие магазины и отделы в торговых центрах, где раньше работала обанкротившаяся сеть Kay Bee Toys.

Сети супермаркетов прошли аналогичный путь обучения на своих ошибках. После попыток установить цены на уровне Wal-Mart, не соответствующем структуре их затрат, они перешли к конкуренции по оформлению магазинов, выбору свежих и уникальных продуктов.

Например, сеть Kroger поддерживает самые низкие цены среди традиционных бакалейных магазинов. В ее торговых точках, расположенных в черте города, ряд товаров продается очень дешево. Эта сеть дифференцирует себя, предлагая более комфортные условия для покупок, более широкий ассортимент, мелкую расфасовку и возможность купить готовые кулинарные изделия. Это позволило Kroger увеличить свою долю рынка, потеснив небольшие продуктовые сети и устояв перед Wal-Mart и другими крупными ретейлерами. Kroger также заключила договор с исследовательской фирмой Dunnhumby, принадлежащей Tesco, на проведение анализа покупательского поведения.

Компании Home Depot, Staples, Nordstrom и Gap также копировали отдельные компоненты модели Wal-Mart, включая штрихкоды, обмен данными с поставщиками и автоматизацию торговых точек. Это позволило им сократить отставание по затратам без отказа от дифференцирующих факторов[142].

Другим успешным дифференцировавшимся имитатором стала компания Target. Подобно JetBlue и Best Buy, она дифференцируется от Wal-Mart, позиционируясь как «премиум-дискаунтер». Target предлагает более высокое качество, чем у дискаунтеров, и более низкие цены, чем у специализированных ретейлеров («ожидай больше — плати меньше»). Ее можно сравнить с кинокомпанией Warner Bros., которая позже других занялась мультипликацией и приняла «выгодную стратегию низких затрат и дифференциации»[143]. Target также стремилась сокращать затраты и вводить в свой бизнес оригинальные, премиальные элементы.

Такая модель оказалась очень эффективной, а по доходности акций Target значительно опередила Wal-Mart. Target, о которой говорят, что она «очень открыта к внешним воздействиям», копирует элементы модели Wal-Mart в операционной деятельности, цепочке поставок, информационных технологиях и продажах, но дифференцирует себя в мерчандайзинге и маркетинге[144]. Поскольку бизнес Target нацелен на более обеспеченных клиентов, в настоящее время руководство компании не видит смысла следовать за Wal-Mart на развивающиеся рынки. Грег Штайнхафель, председатель совета директоров и генеральный директор компании, заметил: «Можно утверждать, что с ростом благосостояния Индии и Китая они будут более подготовлены к стратегии Target»[145]. В то же время в Target заявляют, что опыт работы с обеспеченными потребителями делает ее модель сложной для копирования. Роберт Ульрих, бывший генеральный директор Target, сказал: «Я не стану утверждать, что этого не произойдет никогда, [но] заявление о том, что Yugo превратится в BMW, звучит достаточно глупо»[146].

Подобно компании EasyJet, южнокорейский ретейлер-дискаунтер E-Mart импортировал элементы моделей Wal-Mart и Target, адаптируя их к своему национальному рынку. E-Mart имеет просторные магазины, как у Target, но их атмосфера напоминает корейские рынки. E-Mart дифференцирует себя по обслуживанию потребителей, используя естественное преимущество местного игрока перед иностранными конкурентами. Компания выкупила корейские магазины сети Wal-Mart, которая не смогла скорректировать свою модель в соответствии с местными требованиями[147]. Такую же стратегию успешно реализовали и другие «импортеры», например китайский Wu-Mart.