• Экспериментирование сейчас откроет перед вами широкие возможности в дальнейшем. К примеру, компания «Google» разрешила своим сотрудникам проводить около двадцати процентов своего рабочего времени в «игровой комнате» – там они играют и экспериментируют, не вспоминая о своих должностных инструкциях и важных целях, стоящих перед компанией. Таким образом, перед сотрудниками открываются потенциальные возможности, а значит – и новые цели. Без этих двух составляющих будущее компании туманно.

• Нет такого человека, который смог бы работать под постоянным давлением, с вечной мыслью о том, что нужно достичь заранее поставленной цели во что бы то ни стало. Перерывы в работе и смена рода деятельности придают силы и вдохновляют на борьбу с любыми трудностями как отдельного человека, так и команду в целом.

Выводы

• Успешные команды соблюдают баланс между следованием четко поставленным целям и личным пространством для экспериментирования.

• Воспользуйтесь подходом, который применила в своей практике компания «Google»: позвольте своим сотрудникам проводить часть рабочего времени в «игровой комнате», предоставьте им возможность личного и профессионального роста.

• Оторвитесь от своей упорной работы по достижению цели. Перерыв придаст вам силы.

Всемирно известный психолог Мартин Селигман был первым, кто посоветовал людям совершенствовать себя и свои личные качества. Под личными качествами он понимал черты характера, которые характеризуют человека как личность и делают из него того, кем он является на данный момент. Команды, так же как и люди, обладают определенным характером и личными качествами.

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов, которые, возможно, окажутся полезными для всей команды.

• Что может сказать о вашей команде человек со стороны? Как он оценит цели, к достижению которых стремится команда?

• В чем вы сильны?

• С учетом того, что время всегда в цене, как, по-вашему, стоит ли тратить его на совершенствование сильных сторон или исправление слабых?

• А можете ли вы одновременно работать над исправлением слабых сторон и совершенствованием сильных?

• А не окажется ли так, что чрезмерное подчеркивание слабых сторон сыграет злую шутку с командой: она потеряет всякое желание работать, даже если прекрасно справляется с рядом задач?

Выводы

• Пользуйтесь тем, что делает вашу команду действительно великолепной, а именно – личными качествами, и активно используйте их для достижения цели.

• Работайте над своими слабыми сторонами.

• Но не заостряйте излишнее внимание на слабых сторонах, иначе в погоне за совершенством команда испытает сильный стресс.

• Возможно, чтобы исправить слабые стороны команды, стоит привлечь для этого человека со стороны.

Ни одна команда не может жить в своем собственном маленьком мирке. Она, скорее всего, взаимодействует с людьми из внешнего мира, например с клиентами или с большим отделом компании, частью которого она является, с другими командами или с высшим руководством. А возможно, со всеми ними. Несмотря на то что внешние связи очень важны, команда может с легкостью залезть в кокон, изолировав себя тем самым от всех. Она начинает смотреть внутрь себя, а не вокруг – а если обособленность превышает все разумные пределы, команда рискует потерять чувство реальности.

Чтобы избежать подобной ситуации и лишний раз убедиться в том, что цели вашей команды соответствуют действительности, мы советуем вам пригласить человека извне, который принял бы участие в постановке целей. Такой помощник поддержит команду в ее начинаниях. Когда вы просите о помощи, что характерно для большинства команд, дайте «соучастнику» почувствовать себя действительно частью команды, тогда он с большей охотой примется решать проблемы (даже если они связаны с клиентами).

Выводы

• Не выпадайте из реальности – смотрите за пределы команды, а не внутрь нее.

• Вовлекайте нового участника команды, взятого со стороны, во все этапы совместной работы.

• Активное участие в работе рождает живой интерес к ее результатам.

В первой главе мы рассказали вам о том, как важно, чтобы сотрудник направлял всю свою энергию в общее дело. Безразличие, или «восьмой смертный грех», способно разрушить любую возможность достичь поставленных целей. На самом деле, всеобщее безразличие сотрудников означает, что постановка целей играет для команды далеко не главную роль в работе.

Поставьте себя на место руководителя команды. Какой из двух вариантов вы выберете?

1. Команда, которая на основе ценностей и конечных целей компании формирует свои собственные и достигает их.

или

2. Команда, которой приходится постоянно напоминать (обычно это делает руководитель), в чем заключаются ее цели, поскольку ей глубоко безразличны ценности и конечные цели компании в целом.

Конечно, жизнь намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, и для нее не существует четких правил. Тем не менее мы – творцы своей судьбы, и нам по силам исправить то, что можно изменить.

Выводы

• Именно вы, и никто иной, обязаны участвовать в обсуждении командных целей.

• Чем более активное участие вы принимаете в постановке целей, тем сильнее ощущаете себя частью команды, стремящейся к достижению поставленных целей.

• Успех приносит команде большую независимость.

Итак, у команды появились свои цели. Что дальше?

Ответить на этот вопрос поможет треугольник командных целей, который представляет собой трехэтапный процесс, начинающийся с постановки цели (если вы последуете хотя бы некоторым советам из этой главы) и заканчивается ее успешным достижением. Треугольником могут пользоваться и сотрудники, желающие понять, как лучше всего достичь поставленной цели, и командные лидеры, которые хотят оценить ситуацию в целом. Существует предположение, что постановка целей – это процесс, основанный на умственной активности всех членов команды, о чем также свидетельствует настоящая глава. Но появится ли у команды мощный стимул добиться своей цели – это зависит от ее эмоционального настроя. Именно этому (с точки зрения команды) посвящена оставшаяся часть главы.

Для того чтобы объективно оценить, насколько эффективно команда и каждый ее член в отдельности справляются с достижением поставленной цели, были введены три переменные: энергия, с которой работник готов трудиться, мотивация и отношение к общему делу.