Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Выводы
• Помните, что поставить цель и достичь ее – два разных понятия.
• Всегда будьте в курсе того, что происходит вокруг.
• Будьте готовы двигаться дальше, если ваши цели не актуальны в новых условиях.
Как вы думаете, какая фраза звучит лучше: «Я хочу водить машину» или: «Я собираюсь сдать на права»? Конечно, большинство проголосует за последний вариант, поскольку он выражает более определенную цель. То же самое относится и к команде, которая должна стремиться к максимальной точности в постановке своих целей.
Цели – это своеобразный тест на возможности каждого сотрудника. Их легче всего достичь, когда вы, как член команды, чувствуете, что ваши способности шире тех, что требуются на данный момент.
Выводы
• Избегайте неточностей в постановке целей.
• Лишний раз убедитесь в том, что поставленные цели достижимы.
Как показал пример с экзаменом по вождению, фраза: «Я собираюсь сдать на права» звучит лучше, чем: «Я хочу водить машину». А фраза: «Я хочу сдать на права к концу этого года» – лучше двух предыдущих, поскольку содержит в себе единицу измерения – время.
Но здесь команду может поджидать опасность. Решение некой задачи одну команду может вдохновить, а другую – парализовать. Хочется добавить, что единица измерения «успех» стала сегодня настолько неуместной, что практически потеряла всякий смысл. Вы можете думать, что достигли успеха, потому что попали точно в цель, но эта цель, возможно, имеет слабое отношение к тому, что вы делаете. Система измерений способна стать хорошим двигателем для любой команды, но может и увести ее в другую сторону.
Выводы
• Разработайте собственную систему измерений, которая поможет вам понять, что же такое успех.
• Не создавайте систему измерений бесцельно, просто ради того, чтобы она была.
• Вспомните знаменитый афоризм Дизраэли: «Есть три разновидности лжи: ложь, гнусная ложь и статистика». А потом спросите себя: «Имеет ли система измерений хоть какой-то смысл?»
Согласно первой по счету букве R в слове SMARTER, ваша команда должна всегда анализировать проделанную работу и то, как она отразится в дальнейшем на достижении поставленных целей. Такой анализ – ценный опыт для команды, позволяющий понять, что было сделано хорошо, а что – плохо. Временная шкала, упомянутая в первом совете, – это своеобразные промежуточные остановки на пути к цели, которые помогают сделать соответствующие выводы.
Когда ваша команда проводит совещание по итогам проделанной работы, не надо защищаться, если вас в чем-то обвиняют, но и не стоит тыкать пальцем в других, если они, по вашему мнению, не справились со своей задачей.
В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писатели Стивен Кови и Винсент О’Доннелл дают своим читателям довольно благоразумный совет, касающийся анализа проделанной работы: «Это потрясающая возможность оценить как положительные, так и отрицательные моменты проделанной работы в рамках команды, и, соответственно, сплотить ее и улучшить отношение сотрудников к ней самой».
Таким образом, они утверждают, что анализ должен затрагивать команду в целом, а не отдельных ее представителей.
Кови и О’Доннелл обращают свое внимание на то, что анализ может привести и к обратным результатам, если эмоции сотрудников зашкаливают. Поэтому порой надо просто успокоиться перед тем, как приступать к разбору полетов.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Детские телевизионные передачи часто критикуют за то, что они вынуждены обучать зрителей чему-нибудь полезному, дабы оправдать свое появление на экране. «Почему бы еще и не развлекать детей время от времени?» – справедливо негодуют некоторые.
А ведь то же самое можно отнести и ко взрослым. Даже если работа серьезная и ответственная, она должна приносить удовольствие. Непрекращающийся анализ ситуации, постоянный поиск ответа на вопрос: «Какие уроки мы можем извлечь?» – и радость от работы быстро испарится. Даже несмотря на сильное желание команды постоянно учиться чему-то новому, она вряд ли научится многому, если не сможет получать удовольствие от того, что делает. Расслабьтесь и успокойтесь! Не из всякой работы необходимо выносить уроки.
Выводы
• Относитесь к анализу как к возможности обучиться чему-то новому всем вместе, единой командой.
• Говоря о результатах проделанной работы, благодарите всю команду, а не отдельных ее представителей.
• Не заходите далеко в своем анализе ситуации, иначе он отравит все удовольствие от работы.
В своей книге «Позитивные мышление, позитивные поступки» я выдвинул такое предположение: «Спонтанность в действиях может быть намного ценнее четко продуманного плана по достижению цели».
Полуслепая команда, которая видит только один вариант решения проблемы (например, достижения цели), может буквально выпасть из реальности и не заметить вещей, которые происходят вокруг нее. Кроме того, существует опасность упустить множество возможностей – возможностей, которые доступны в течение короткого промежутка времени. Но хуже всего не увидеть знака «Команда, ты пошла не по той дороге, сверни с нее!», и проглядеть спасительную возможность, которая вытащила бы коллектив из ежедневной однобокой рутины.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Возможно, вы – один из тех, кому нравится жить сегодняшним днем. И именно поэтому вы можете пригодиться в любой команде, потому что всегда открыты для чего-то нового и особо не задумываетесь над последствиями. Строгое соблюдение правил по достижению целей порождает косность и узость в подходе к работе. Даже жизнь по сути своей не линейна, она не обладает жесткой структурой. Вспомните хотя бы спортивную команду, которая пытается играть по заранее подготовленной схеме в условиях живой игры. А ведь все, что им нужно, – спонтанность. Зачастую сотрудник, которому нравится действовать на свое усмотрение и задавать тон работе, так нужный команде, дает необходимый толчок.
Выводы
• Возможности раскрываются только перед теми, кто готов их увидеть.
• Можно быть одновременно нацеленным на результат и восприимчивым ко всему новому и интересному, открывающемуся перед вами.
• Вы, как член команды, должны с радостью принять в свои ряды одного или двоих человек, которые предпочитают действовать спонтанно, даже если иногда это может раздражать остальных сотрудников.
Седьмой совет вытекает из шестого и помогает читателю отвоевать «игровую комнату» на работе. Под этим словосочетанием мы понимаем возможности для личностного роста и экспериментирования в условиях четко определенных целей и выделяем несколько причин, по которым они абсолютно необходимы каждому сотруднику.
