Обязательства и ожидания

Одно из слов, которое часто употребляют в разговорах о работе, – обязательства. Большинство людей уверены, что тот, у кого есть обязательства, несет ответственность за результат.

Одна из наиболее распространенных проблем состоит в том, что разговоры об обязательствах часто проходят в негативных ситуациях и облекаются в форму язвительных замечаний. Мы слышим: «Как ты мог это сделать?» и «Как ты мог это допустить?». (И это утверждения, а не вопросы. Они означают: «Ты идиот!») Слишком часто обязательства наваливаются на человека, и мы знаем, к чему это ведет: к отчуждению без обучения.

В отношениях Четвертого участка обязательства другого типа. Это не наказание. Обязательства Четвертого участка учитывают, как будет лучше для всех вовлеченных сторон, для отношений, для конечного результата. Эти обязательства отличают несколько важных факторов, смысл которых не в том, чтобы отчитать какого-то, поймав на ошибке, а в том, чтобы достигнуть наилучшего результата. Первый – это ясность согласованных ожиданий, которые все обсудили и приняли. Второй – сроки выполнения ожиданий, с разбивкой на промежуточные и итоговые результаты. Каждый знает, чего от него ждут, и в процессе сверяется с этими ожиданиями. Нет ничего хуже, чем обнаружить, что у вас проблемы, когда вы даже не знали, за что вы отвечаете.

Здоровые взаимоотношения Четвертого участка повышают ответственность сторон, предупреждая большинство неприятных сюрпризов. Там невозможны восклицания вроде «Как ты мог это сделать?» и «Откуда я мог это знать?». Там взаимоотношения закладываются в ходе открытого и четкого обсуждения того, что каждая сторона ожидает от другой. Далее стороны поддерживают связь, так что большие неприятности не вскрываются слишком поздно, когда уже ничего нельзя исправить. Чтобы довести самолет до пункта назначения, пилот устанавливает крейсерскую высоту полета и регулярно сверяется с высотометром, чтобы не обнаружить сюрприз задним числом. Исследования удачных браков также показывают, что счастливые пары «выходят на связь» довольно часто, иногда несколько раз в день. Они пребывают в контакте. Быть в контакте, оставаться на связи – это задача и команд руководителей, и тандема начальник– подчиненный.

В то же время – не мозолить глаза друг другу. Есть такая кантри-песня Дэна Хикса, в которой спрашивается: «Как я могу скучать по тебе, если ты не уходишь?»

Контроль в мелочах в любых отношениях заставляет нашу эмоциональную, социальную и биологическую систему кричать: «С глаз долой!» И в личных, и в профессиональных отношениях все должны чувствовать, сколько общения достаточно, чтобы поддерживать связь, а когда общения удушающе много.

Четвертый участок требует ясности в ожиданиях еще до того, как эти ожидания пора исполнить, и он также требует поддерживать систематическую связь в процессе деятельности, но – на разумной дистанции. Ясность и последовательность, контроль и регулирование ведут к действительному улучшению результатов.

Конфронтация и обратная связь

«Обратная связь – это завтрак чемпионов», – считает известный эксперт по менеджменту Кен Бланшар (Ken Blanchard). В теории мы все об этом знаем. Но в реальности ответную реакцию иногда трудно передавать и трудно получать, особенно если мы находимся на Участках один, два или три. На Первом участке обратной связи не будет вовсе. На Втором участке она заставит почувствовать себя плохо. На Третьем участке она окажется искаженной, поскольку в основном это лесть. Вот несколько соображений по поводу обратной связи, которая поможет добраться до Участка четыре.

Во-первых, наука обратной связи говорит нам, что она крайне важна для результативной работы. Без нее вы не сможете достичь новых уровней в работе, а скорее всего, скатитесь и с текущих. Чтобы развиваться, вы должны знать, как у вас дела. Одна из моих любимых работ по исследованию результативности – это «Поток: психология оптимального переживания» (Издательство «Альпина нон-фикшн», 2015. – Прим. ред.) Михая Чиксентмихайи (The Psychology of Optimal Experience (Harper & Row, 1990) Mihaly Csikszentmihalyi). Он отмечает, что лучшая результативность достигается тогда, когда существует немедленный отклик. Альпинисты, например, его получают. Они очень быстро понимают, насколько хорошо справляются со своей задачей, – может быть, слишком быстро! Делайте то, что работает, и вы останетесь на склоне. Как только начнете делать не то, быстро начнете скатываться – надеемся, не слишком глубоко.

Мозгу надо понимать, как он справляется, чтобы подстраиваться и работать лучше. Если вы накренились, ваш вестибулярный аппарат велит вам выровняться. Он дает вам обратную связь. Если вы падаете со склона горы, ощущение падения велит вам реагировать быстрее, собраться и спасти себя. Вся ваша система себя контролирует и корректирует ваши действия. Не затягивайте с обратной связью до тех пор, пока не увидите, как кто-то срывается со скалы. Выдайте ее сразу, пока альпинист еще может скорректировать свои движения. И не выжидайте обратной связи на свой запрос до тех пор, пока не почувствуете, как земля уходит из-под ваших ног.

Во-вторых, чтобы отклик был полезным, он должен быть… полезным. Этим отличаются отношения Четвертого участка от всех прочих. Когда вы на Четвертом участке, вы прежде всего знаете, что, кто бы ни послал вам отклик, он за вас и с вами. Этот человек – ваш союзник и желает вам победы. Тот, кто дает отклик, заинтересован в том, чтобы вам было хорошо. Я должен верить, что, когда доктор прописывает мне лекарство, он хочет меня исцелить, а не пытается меня убить или просто выставить мне счет. Он заинтересован в моем здоровье. Он за меня.

Звучит хорошо, правда? К сожалению, много так называемых откликов либо никогда не доходят, либо доходят в такой форме, что мы не можем их обработать. Если мы находимся на Первом участке, отгороженные и эмоционально не вкладывающиеся в других, мы вряд ли получим обратную связь, что будет за нас. По сути, большую часть времени на Первом участке мы именно скрываемся от откликов. Изолированные и включившие различные механизмы защиты, мы не подпускаем к себе других достаточно близко, чтобы они увидели, что с нами происходит, мы не поощряем их говорить искренне. Мы не открываем людям свою уязвимость, поэтому не пробуждаем желания ответить и помочь. Мы укрыты за стенами.

Если мы проводим дни и ночи на Втором участке, любой принятый нами отклик лишь заставляет чувствовать себя хуже. Не далее как сегодня я пережил болезненный опыт с одной своей сотрудницей, которой, как я слышал от других, трудно даются отношения со мной. Она сказала буквально следующее: «Я чувствую, он на меня очень сердит за то, что я делаю что-то не так, пытается отыскать, чтобы накричать на меня за это. Я дошла до такого состояния, что пытаюсь просто делать свою работу и не попадаться ему на глаза».

Ох. Это была плохая новость – для нее, для нашей совместной работы, для нашей фирмы и особенно для парня, который пишет книгу о том, как не допускать такой ерунды! Я был удивлен, растерян и смущен.

Итак, я позвонил ей и сказал, что хочу поговорить. Я признался ей, что мне передали ее слова, и я хотел бы знать, почему она так чувствует. Я спросил: «Что я такого сделал, чтобы заставить вас чувствовать, будто имею что-то против вас?»