– стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;

– сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;

– стоимость убытков при утечке конфиденциальной информации при оказании ИТ-услуги;

– стоимость потерь при утечке конкурентных преимуществ, реализованных в ИТ-услуге.

Риски 1, 2 и 3 могут влиять на положительное решение по выводу услуги на аутсорсинг, так как ответственным за данные риски становится поставщик ИТ-услуг и компания может штрафными санкциями покрыть свои убытки в случаях возникновения (реализации) данных рисков.

Риски 4 и 5 влияют на принятие отрицательного решения по выводу услуги на аутсорсинг, так как очень часто анализ дополнительных затрат на информационную безопасность, возникающих при организации аутсорсинга, может показать невыгодность вывода процессов (услуг), связанных с обработкой конфиденциальной информации[11]. То есть, необходимо особенно внимательно подходить к принятию решений по аутсорсингу каждой ИТ-услуги и анализировать вопросы информационной безопасности в контексте принимаемого решения.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ. Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:

– уход из компании квалифицированных ИТ-специалистов;

– болезнь и отпуска ключевых специалистов;

– ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т. д.

Соответственно, данную составляющую необходимо учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного или отрицательного решения.

Выводы. С учетом всего вышесказанного возможно сделать вывод, что в настоящее время наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ-услуг:

– услуги, которые являются простыми с точки зрения их организации и предоставления;

– услуги, которые требуют привлечения дорогостоящего ИТ-персонала с неполной загрузкой;

– услуги, не содержащие конфиденциальной информации;

– услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;

– услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ – услуга сложна или специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести для нее еще больше проблем, чем ожидаемых эффектов.

Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ-подразделения, однако в подобной ситуации простым выводом работ по ИТ на аутсорсинг проблема не решается. Необходимо установить причины неудовлетворительной работы ИТ-подразделения, а они могут быть разными: начиная от плохой организации работ и заканчивая низким уровнем развития бизнес-подразделений, которые не могут сформулировать, что они хотят от ИТ.

Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис-ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.

Причина победы в знании ее законов.

В. Тарасов. Принципы жизни. Книга для героев

Для того чтобы информационные технологии стали союзником в достижении Стратегических целей предприятия и способствовали повышению эффективности использования применяемых технологий в производственном цикле выпуска продукции, руководству предприятия необходимо провести детальный анализ текущего состояния зрелости ИТ-подразделения. Результатом подобного анализа для руководства предприятия станет понимание текущей роли и места ИТ на предприятии, а также пошаговый план построения ИТ подразделения нового уровня: управляемого и эффективного. Для достижения требуемой эффективности ИТ для бизнеса, руководство предприятия и ИТ-руководитель вместе выполняют следующие шаги:

Шаг первый. Разработка Стратегии информационных технологий предприятия. Важный шаг для любого предприятия. Стратегия ИТ основывается на Стратегии бизнеса и описывает методы, способствующие достижению запланированных показателей по всем направлениям деятельности ИТ-подразделения от поддержки пользователей до принципов развития ИТ-архитектуры и информационной безопасности. Стратегия ИТ формируется на среднесрочную перспективу – от одного до трех лет и имеет механизм корректировки, утвержденный внутренними нормативными документами. Данный документ – не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Шаг второй. Определение уровня зрелости ИТ-подразделения. Если руководство предприятия заинтересовано в таком мощном и эффективном союзнике как Информационные технологии для достижения требуемых результатов поставленных задач перед бизнесом, то оно (руководство) обязано знать на каком уровне зрелости находится ИТ-подразделение и вовремя реагировать на выявленные отклонения. Целевой уровень зрелости ИТ-процессов – «Оптимизация», этап, когда создание новых бизнес-процессов, товаров и услуг, а также расширение границ бизнеса может и должно происходить с помощью информационных технологий. Уровень сложности задач, которые может решать ИТ-подразделение растет по мере зрелости ИТ-процессов на предприятии. Сложность решаемых задач возрастает от поддержки ИТ-сервисов до создания новых, нацеленных на достижение заданных целей предприятия. Как только руководство получит понимание уровня зрелости ИТ-подразделения, исходя из полученной информации можно приступись к следующему этапу.

Шаг третий. Формирование структуры ИТ и определение подчиненности подразделения. На разных ступенях уровня зрелости ИТ-процессов предприятия в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий. На первом уровне сложности решения задач (уровень зрелости ИТ-процессов 0 и 1 по модели CobiT, см. главу) нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро реагирующие на текущие потребности пользователей, обеспечивая надежное функционирование ИТ-сервисов. На втором и третьем уровне зрелости ИТ процессов и при решении задач сложности «Улучшение» руководитель ИТ подразделения должен понимать, в лучшем случае знать, бизнес-процессы предприятия, чтобы искать пути их улучшения и оптимизации. На четверном и пятом уровне зрелости ИТ процессов для руководителя ИТ подразделения наличие бизнес-образования (Master of Business Administration; Магистр экономического управления или магистр бизнес-администрирования) становится критическим, т. к. на данном этапе зрелости ИТ-подразделение меняет свой статус центра затрат на центр прибыли. Далее необходимо учесть направления деятельности ИТ-подразделения: