Если какие-то действия уже осуществлены или какие-то компоненты управления операционным риском уже присутствуют, такой план будет выглядеть по-другому.

7.2.1. Ключевые препятствия.

Внедрение процедур управления операционными рисками начинается обычно с утверждения политики по операционным рискам и ключевых документов. Перед утверждением их проекты рассылаются во все подразделения для их согласования и получения замечаний. При этом возникают первые проблемы, которые при неправильном отношении могут «поставить крест» на всей деятельности по операционным рискам, не дав ей даже проявится.

Все согласующие делятся на три группы:

• первая группа согласовывает, читая поверхностно;

• вторая группа читает и согласовывает (если это заинтересованное подразделение, как, например, служба качества или служба внутреннего аудита);

• третья группа читает, видит, что на неё будет возложена реальная ответственность за риски и убытки, что появляется контроль, и не согласовывает документы.

Чаще всего руководители, которые не согласовывают политику, выдвигают следующие, вполне обоснованные, аргументы:

1. Эти рисковые функции являются для банка новыми, они вызывают много дополнительных операции и требуют набора новых сотрудников («давайте деньги»).

2. Изменения очень масштабны, требуют запуска новых процессов, закупки новых систем, осуществления большого объема работ, и их реализация в ближайшие год-два физически невозможна.

3. Это нереалистичные правила, они носят формальный характер и поэтому не нужны.

4. В проекте политики очень много деталей, их целесообразно перенести в подчиненные документы.

7.2.2. Способы преодоления препятствий.

Если согласиться с этими аргументами, то утверждение политики станет невозможным, что вызовет отказ от полноценного управления операционными рисками.

По замечаниям 1-й группы («Эти рисковые функции являются для банка новыми, они вызывают много дополнительных операций и требуют набора новых сотрудников») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Такие сотрудники (по работе с рисками) имеются во всех департаментах банка[71], так как каждый департамент в текущем состоянии производит разбирательства с наступившими инцидентами, проводит методологические и технологические улучшения своих процессов, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников (в рамках непрерывности деятельности) и т. д.

Если эти субъекты департаментов не оформлены должным образом[72], то риск-менеджеры оказывают помощь этому подразделению для соответствующего их оформления[73] и обучения.

Обо всем этом говорит п. 4.1 проекта политики (если настоящие Рекомендации переименовать в политику).

По замечания 2-й группы («Изменения очень масштабны, требуют, запуска новых процессов, закупки новых систем, осуществления большого объема работ, и их реализация в ближайшие год-два физически невозможна») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Смысл политики как раз и заключается в том, чтобы обозначить цели и задачи, а также принципы целевого состояния процесса управления операционными рисками (а не наоборот, когда текущее неудовлетворительное состояние операционных рисков определяет политику). И именно она побудит подразделения банка начать осуществлять действия по приведению своих процессов к состоянию, намеченному политикой с учетом текущих возможностей и приоритетов банка (внедрение политики будет производиться в предельно щадящем режиме путем наименьших издержек).

По замечания 3-й группы («Это не реалистичные правила, они носят формальный характер и поэтому не нужны») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Во-первых, принципы, изложенные в политике, сформированы с учетом требований Базельского комитета и Банка России. Во-вторых, все принципы носят прикладной характер и могут использоваться как прямое руководство к действиям.

По замечания 4-й группы («В проекте политики очень много деталей, их целесообразно перенести в подчиненные документы») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Во-первых, подчиненные документы типа положения, регламента, методики и т. п. охватывают только отдельные группы процессов, продуктов и подразделений. А документы в виде Кодекс (например, Кодекс корпоративной этики) или политики затрагивают все процессы и продукты, или все подразделения, или вопросы особой важности. Все положения проекта политики как раз относятся к таковым – они касаются всех процессов и всех подразделений банка (все тезисы имеют уровень политики).

Во-вторых, все положения проекта политики обозначают только требования, оставляя за непосредственными исполнителями определённую свободу выбора способов их реализации. Например, принципы работы с инцидентами (раздел 6.1) обозначают лишь основные этапы работы с инцидентами (сохраняя за исполнителями возможность индивидуального выстраивания процессов с учетом специфики их деятельности), предоставляют свободу выбора системы работы с инцидентами и т. д.

Остальные замечания снимаются ссылкой на то, что эти нормативные документы составлены во исполнение требований регулятора и обещаниями, что внедрение будет производиться в предельно щадящем режиме путем наименьших издержек.

В тех случаях, когда отдельные замечания не снимаются, формируется таблица разногласий, которая подается Председателю правления банка или на коллегиальный орган для принятия окончательного решения. При этом многое зависит от оформления этой таблицы.

Пример оптимального оформления такой таблицы представлен ниже:

Столбец № 3: «Замечания». Оставшиеся неурегулированными замечания обычно – это либо очень краткие необоснованные оценки (например: «Это все формальность»), либо очень большие и пространные. И это делается намеренно: высшее руководство обычно не вчитывается в большие объемы текстов, поэтому такие замечания целесообразно разделять на строки, а также представлять их краткий смысл.