7.6.4. Численность подразделения.

Оптимальное количество сотрудников каждого юнита подразделения по операционным рискам определяется возможностями банка.

Предельно минимальное количество сотрудников должно составлять 5 человек (с учетом руководителя подразделения)[80].

7.6.5. Миссия и культура сотрудников подразделения.

Для подразделения операционных рисков целесообразно обозначить общий посыл (лозунг) работы, ключевые цели, миссию, а также иные положения, влияющие на деловую культуру сотрудников подразделения.

В качестве целей, например, можно обозначить:

• предотвращение убытков;

• возмещение убытков.

Миссию можно представить следующими тезисами: «Защищать банк от внешних и внутренних угроз. Обеспечить своевременные и ясные: 1. Оценку ситуации (и перспектив); 2. Идентификацию рисков; 3. Меры по устранению рисков. Каждое подразделение и сотрудник должны ощущать такую нашу защиту и поддержку.».

На практике это означает, что сотрудники подразделения во внутренней работе и при взаимодействии с другими сотрудниками должны постоянно осознавать и транслировать эту миссию.

Эти цели и миссия, а также иные положения, влияющие на деловую культуру сотрудников подразделения должны быть в постоянном использовании. Целесообразно также разместить в рабочих пространствах подразделения соответствующие деловые плакаты (примеры таких плакатов см. в Приложении 14).

Также каждому юниту свойственны свои целевые показатели (они отмечены в схеме 12 к п. 7.6.1.1).

7.7.1.Мотивация руководства к закупке автоматизированной банковской системы по операционным рискам (АБС по операционным рискам).

Есть несколько различных видов мотивации руководства банка дать бюджет на внедрение АБС по операционным рискам. Например, сообщить, что это требования регулятора и если мы не сделаем этого, то на нас наложат взыскание. Или сообщить, что это экономическая выгода: если мы сделаем это, то получим соответствующий финансовый результат.

Наиболее доходчивой является аргументация через экономическую выгоду. И здесь приходит на помощь «экономическое» предложение Базельского комитета и национального регулятора, которое говорит, что банки, эффективно управляющие своими рисками, получают финансовые преференции через показатель Н1 (достаточность капитала).

В этом показателе соотношение капитала банка (в числителе) к кредитному, операционному, рыночному риску (в знаменателе) должно быть выше 10–11 %.

Банк заинтересован в снижении капитала (числителя), так как его поддержание стоит денег (например, в виде субординированных кредитов, плата за которые составляет, например, 5 % годовых). Т. е. банк хочет снизить расходы на поддержание капитала (иногда это существенные суммы, даже для больших банков)[81]. При константе значения формулы в 11 % числитель можно снизить только при помощи снижения знаменателя, а в этом как раз и заложен операционный риск (помимо кредитного и рыночного).

С учетом этого национальный регулятор разрешит банкам, эффективно управляющим своими рисками, считать размер операционного риска самостоятельно (по умолчанию он равен 15 % дохода банка). А это значит, что при получении такого разрешения банк, снижая риски, будет снижать знаменатель Н1, что вызовет снижение числителя (при константе значения Н1) и экономию[82].

К таким аргументам необходимо подготовить детальное экономическое обоснование, согласовать правильность расчетов и прогнозов в экономической службе банка.

Экономическое обоснование должно содержать следующие разделы:

1. Наглядную схему экономической выгоды от получения разрешения на самостоятельный расчет операционного риска (см. схему 13).

2. Плановые показатели операционного риска, рассчитанного по стандартной формуле (ОР = 15 % от дохода): – размер ОР; – размер капитала аллоцируемого этим ОР; – размер расходов на этот аллоцируемый капитал; – размер расходов на поддержание функции управления операционным риском.

3. Плановые показатели операционного риска, рассчитанного по продвинутой методике (ОР = ожидаемые и непредвиденные убытки по операционным рискам): – размер ОР; – размер капитала, аллоцируемого этим ОР; – размер расходов на этот аллоцируемый капитал; – размер расходов на внедрение системы ОР и поддержание функции управления операционным риском.

4. Разница (выгода) между показателями разделов А и В.

Располагая всеми значениями формулы Н1 конкретного банка, несложно подсчитать конкретную долю капитала, аллоцируемую операционным риском. Прогнозные суммы роста дохода можно взять у экономической службы. Размер ожидаемых и непредвиденных убытков можно рассчитать исходя из истории фактических убытков, применив повышающие коэффициенты с учетом примерной доли латентных убытков и планируемого роста бизнеса банка.

Эти документы для получения бюджета обычно выносятся на заседание Правления банка для утверждения готовности банка к закупке АБС по операционным рискам.

В тех случаях, когда внедрение базы рисков для руководства банка очевидно (они готовы выделить средства без дополнительной аргументации), рекомендациями настоящего пункта можно пренебречь.

Схема 13

[*] Представленные суммы и цифры не имеют ничего общего с реальной ситуацией в каком-либо банке, а приводятся исключительно для иллюстрации.

7.7.2. Особенности проведения тендера по закупке АБС по операционным рискам (критерии выбора системы).

При проведении тендера самое важное провести качественное сравнение коммерческих предложений и обеспечить качественную визуализацию результатов тендера.

Обычно сравнение производится по своеобразному проверочному листу (checklist), в котором в левой части указаны критерии оценки (группированные по блокам и важности), а в правой части проставляются да/нет. Из этих листов формируются сравнительные таблицы (пример таблиц представлен ниже в схемах 14.1–14.3). Обязательными критериями должны быть также условия структурирования сделки по закупке системы (эти критерии изложены в следующем разделе).