3. Уважение.

Уважение не появляется само по себе, его надо заслужить. Цените труд коллег так же, как и свой собственный. Отдавайте должное тем, кто честно делает свое дело. Уважайте способность своих подчиненных самостоятельно добиваться выполнения сложных задач. Но не позволяйте себе панибратства, оно унижает ваших подчиненных. Интересуйтесь их мнением и будьте с ними честными во всех отношениях. Не допускайте интриг в коллективе, и коллеги по достоинству оценят вашу принципиальность и будут уважать вашу позицию.

4. Доверие.

Доверие является важным условием эффективной работы любой команды, а в войсках специального назначения – это жизненная необходимость. Бойцы спецназа готовы рисковать, потому что уверены: товарищи обязательно придут к ним на помощь даже ценой собственной жизни. Если в команде отсутствует доверие, тогда это просто клуб по интересам. Если в подразделении нет доверия к командиру, то нет и уважения, а это значит, что он работает как «ретранслятор» между вышестоящим командованием и своими подчиненными. Такой человек занимает чужую должность. Люди должны знать, что вы придете к ним на выручку. Общие интересы, общие стандарты и совместная подготовка позволяют членам коллектива реально оценивать квалификацию своих коллег.

Ситуационный подход

Если вы видите, что ваши подчиненные не в состоянии выполнить задачу из-за своего нежелания или непонимания ситуации, доведите ее до абсурда. В армии этот подход используется довольно часто.

В нашем подразделении во время боевых действий в горах иногда случались ситуации, когда при выдвижении к месту проведения операции кто-нибудь из солдат начинал отставать. Боец тормозил подразделение, еле шел, ссылаясь на усталость и плохое самочувствие, осложняя выполнение задачи. Думается, аналогичные ситуации бывали и в других подразделениях в Афганистане и на Северном Кавказе. Чаще всего причиной тому была жалость к себе, малодушие. Командир подразделения это понимал и предложил офицерам следующий выход. Если боец начинает жаловаться, то ему надо помочь. С него надо снять все снаряжение, включая одежду, до трусов и дать солдату нож, чтобы он не сказал, что его оставили без оружия.

Однажды во время очередного такого выхода солдат одной из рот начал отставать. Командир роты доложил об этой ситуации командиру батальона и предложил «помочь» бойцу. Моя рота шла следом. Ко мне тоже подошел мой сержант и также сказал, что плохо себя чувствует. Он прослужил уже два года, и до конца срока ему оставалось две недели. Сержант не был трусом, но до демобилизации рассчитывал не покидать расположение части. Смеркалось, бойцы сливались с местностью и никого уже не было видно. Тропа поворачивала, и вдруг все заметили бледное тело с ножом в руках, которое одиноко маячило впереди. Это был сдавшийся первым солдат, которому «облегчили» дальнейший путь. На фоне гор был виден только он. Пройдя метров 200, боец понял, что уже не так устал и попросил обратно свое снаряжение. Я тогда спросил о самочувствии своего сержанта, который еще недавно также считал себя уставшим, он ответил, что ему стало гораздо легче и теперь он в прекрасной форме.

С целью мотивации сотрудников могут использоваться и иные нестандартные подходы.

Мой товарищ, инструктор по стрельбе, чтобы стимулировать своих подопечных, давал им следующее упражнение. Среди манекенов, изображающих мирных граждан, находился один или несколько «террористов». За короткое время боец должен был найти, идентифицировать и оценить угрозу, а затем уничтожить «бандита». Тех, кто попадал в «мирных граждан», инструктор заставлял писать «письмо родственникам убитого». По признанию обучающихся, это было для них самым трудным, а тех, кто относился к подготовке «похоронки» с иронией, можно было отправлять к психологу с отметкой о профнепригодности.

Командиры спецподразделений рассказывали о другом популярном методе «воспитания». Если офицер или старшина находил окурок в расположении роты, то весь состав роты пробегал кросс 5–10 км (это зависело от желания командира), выкапывал глубокую яму и «хоронил» окурок, а потом также бегом возвращался назад. После таких «похорон» уже никто не рисковал курить в неположенном месте.

Вы, может быть, скажете, что это солдафонство. Но так кажется только на первый взгляд. Эти методы очень эффективны и применяются во многих профессиональных армиях мира.

Можно ли данный прием использовать в условиях офиса? Кто-то из менеджеров постоянно увиливает от работы, перекладывая свои обязанности на коллег? В трудные моменты берет отгул, отпрашивается по личным «неотложным» делам? Почему бы не пойти ему навстречу – максимально разгрузить его рабочий график или не давать никаких поручений, лишив оснований для получения премии? В конце концов, полное освобождение от дел тождественно увольнению.

Нет никакой необходимости удерживать плохого специалиста или человека, которому не нравится работать в компании. Старайтесь улучшить работу каждого сотрудника. Попытайтесь сделать все, чтобы подчиненный понял, насколько он важен для команды и как его действия влияют на общую цель. Но, если понимание не приходит и работник не меняется, то такой сотрудник не нужен вашей организации. Не стройте из себя психотерапевта – не пытайтесь наставить на путь истинный людей, которые просто не хотят ничего делать.

Чтобы понять, как поступить в конкретном случае, выясните, почему сотрудник плохо работает. Выявите его слабые стороны и разработайте план действий. Определив суть проблемы, примите решение.

Джефф Кэннон и Джон Кэннон выделяют следующие четыре типа проблемных сотрудников[42 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]:

1. У сотрудника достаточно навыков, но недостаточно мотивации.

Необходимо выяснить причины снижения мотивации и определить, способны ли вы изменить сложившуюся ситуацию. Вполне вероятно, наблюдаемый спад связан с тем, что профессиональные амбиции работника превосходят существующие возможности для карьерного роста. Тогда предоставьте ему должность, соответствующую его квалификации. В случае, если сотрудника не удается мотивировать, поскольку ему просто надоело работать, с ним необходимо срочно расстаться, чтобы такой настрой не стал поводом для раздражения в коллективе.

2. У сотрудника достаточно навыков и мотивации, но мало ресурсов.

Если вы не обеспечиваете сотрудников достаточными ресурсами для выполнения поставленных задач, то создаете опасную ситуацию, которая оказывает сильное демотивирующее воздействие. Данную проблему должен решать руководитель, не перекладывая ответственность на подчиненных.

3. У сотрудника достаточно мотивации, но не хватает навыков.

Как правило, в такую ситуацию попадают новички в команде. В этом случае очень важно определить потенциал сотрудника, чтобы не упустить хорошего специалиста. Постарайтесь скорректировать цели и задачи, выделите наставника, отследите процесс обучения и подготовки. Дайте возможность человеку проявить себя в совместной работе с опытным специалистом или инструктором.

4. У сотрудника недостаточно мотивации и навыков.