Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

Предисловие

Афганистан. 1986 год. Ночью во время боевой операции отряд спецназа выдвигался к объекту налёта. Бойцы шли по тропе: с одной стороны был обрыв глубиной 6 м, с другой – поднимались скалы. За очередным поворотом головной дозор обнаружил группу душманов в количестве 30–40 человек, которые готовились продолжить свой путь после передышки. Моджахеды двигались в том же направлении, что и подразделение спецназа. До ближайшего мятежника было метров 20. В полной темноте бойцы оставались незамеченными, а головной дозор вел наблюдение за душманами через ночной бинокль. На принятие решения было не более пяти минут.

Командир впереди идущей группы спецназа доложил обстановку командиру роты, командир роты в звании капитана передал информацию майору – заместителю командира батальона, руководившему операцией. Заместитель командира батальона и командир роты позвали еще одного лейтенанта – заместителя командира роты и спросили его мнение. Лейтенант предложил командиру первой группы открыть огонь, чтобы задержать мятежников на некоторое время. К тому же при обстреле с расстояния 20–30 м противник мог понести значительные потери. Выигранное время позволило бы заместителю командира роты с двумя группами подняться на скалы и сверху атаковать. Однако майор приказал им сначала занять позицию на скалах и уже потом вместе с первой группой открыть огонь. Когда же все группы выбрались на свои позиции, на тропе уже никого не было. Душманы спокойно экипировались и ушли, не подозревая о том, что рядом разворачивается к бою отряд спецназа. Следует отметить, что свою задачу батальон тогда так и не выполнил, а упущенная группа мятежников создала ему много проблем с наступлением утра.

Цепочка, по которой поступала информация и принималось решение, была следующей:

лейтенант – капитан – майор – лейтенант.

В данном случае майор, перестраховавшись, принял неправильное решение. Можно понять, чем руководствовался этот командир: он хотел свести риск к минимуму или вообще провести операцию без риска. Но такого на войне не бывает. Те, кто думает, что возможна война без риска, слишком наивны и далеки от реальности.

Во время проведения другой ночной операции две роты спецназа из того же батальона на бронемашинах выдвигались к объекту налёта. Впереди рота на БТР[1 - Бронетранспортер (БТР-80) – боевая колесная плавающая машина, оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся высокой подвижностью.], за ней – рота на БМП[2 - Боевая машина пехоты (БМП) – боевая бронированная гусеничная машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия пехоты в бою.]. Когда колонна двигалась по «зеленке»[3 - «Зеленка» – лесной участок местности, обозначаемый на карте зеленым цветом.], прогремел взрыв – подорвалась на мине первая машина. На колонну душманы устроили засаду. Во второй бронетранспортер попала граната из гранатомета. По БМП командира другой роты также была выпущена граната, но она пролетела в метре от башни. В этот момент душманы по громкоговорителю обратились к спецназовцам на русском языке: «Русские, сдавайтесь, дорога заминирована. Вперед и назад пути нет». Затем главарь банды включил на мегафоне сирену и стал собирать своих. Обычно в такой ситуации бойцы, сидящие на «броне», занимают оборону и отстреливаются. Но в тех обстоятельствах было мгновенно принято другое решение. Командир впереди идущей роты дал бойцам команду выдвигаться на сигнал. Душманы спокойно шли к пункту сбора и не предполагали, что спецназ будет атаковать. Они находились у себя дома, и дело было ночью. Тем временем бойцы другой роты устроили засаду на путях подхода душманов к месту сбора. В этом бою было уничтожено несколько десятков моджахедов и в пункте сбора, и на подходе к нему. Среди спецназовцев погибших не было, двух бойцов контузило во время подрыва. Засада на спецназ обернулась против самих душманов. Этот случай был описан в газете «Правда» в 1986 г.

Что же побуждает одних людей брать на себя ответственность и принимать правильные решения в экстремальной ситуации, а других – ошибаться и пасовать перед трудностями?

Поиску формул эффективного управления посвящено достаточно много работ. Написано немало книг, в которых авторы приводят свои аргументы в пользу той или иной концепции лидерства, командообразования, организационного развития и прочих значимых элементов современной системы управления. Проводится множество бизнес-семинаров и тренингов, направленных на формирование полезных навыков у руководителей разного уровня.

В то же время огромный опыт решения самых сложных задач накоплен воинскими подразделениями специального назначения. Высокая цена заплачена за те требования и стандарты, которыми руководствуется спецназ в процессе подготовки своих бойцов и разработки боевых операций. Однако, несмотря на имеющийся опыт и знания, которые составляют основу секрета успеха и уникальной эффективности специальных подразделений, эти методы и подходы практически недоступны широкому кругу. Лишь некоторые аспекты отражены, например, в таких документах, как воинский устав. Во многом данная ситуация связана не только с секретностью этой информации, но и с тем, что, по большей части, она является неосознанным личностным знанием спецназовцев или даже коллективным знанием всей организации. Управленческие технологии, применяемые спецподразделениями, почти не представлены в виде строгих инструкций и учебных пособий. Они передаются в основном через наставничество как общепринятые принципы, нормы и конкретные приемы.

Мы постарались описать этот опыт, сделать его доступным для каждого, кто интересуется проблемами управления и построения эффективных организационных структур. Однако наш подход достаточно традиционен. Если обратиться к истории, то можно заметить, что большинство управленческих новаций происходит из сферы военного искусства. Фридрих Прусский[4 - Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) – прусский король, крупный полководец.], решая задачу формирования боеспособной армии, ввел устав, единые команды и другие элементы, присущие не только современной армии, но и гражданским организациям. Первый российский воинский устав, принятый при Петре I, представлял собой четкую систему требований ко всей системе управления и был написан в форме жестких инструкций. При этом его стратегическое назначение уже тогда заключалось в развитии инициативы и гибкости мышления как рядовых солдат, так и офицеров. Популярные сегодня в коммерческих организациях так называемые «веревочные» тренинги по развитию навыков командного взаимодействия (командообразования) позаимствованы у морской пехоты США. И таких примеров множество.

В мировой практике принято отработанные в военной сфере технологии со временем адаптировать для массового потребителя. Данный процесс можно наблюдать на примере различных товаров. Это и современные ткани, предназначенные для экстремальных видов спорта, и миниатюрные электронные устройства, и даже компьютерные программы.

Конверсия военного производства в нашем государстве всегда проводилась с трудом и обычно имела весьма неоднозначные последствия. Зачастую мы встречаем аналоги отечественных разработок, попавшие на российский рынок уже под иностранными брендами. Возможно, в советский период не ощущалось потребности в передаче инноваций в сферу массового потребления. Однако этот процесс был бы полезен и самим разработчикам. Ведь так производитель быстрее получит информацию от конечного потребителя обо всех достоинствах и недостатках своей продукции. Поэтому передовые международные системы качества и стандарты качества построены на непрерывном отслеживании этой обратной связи.