• достаточно ли хорошо компания представляет потребности своих клиентов, методы работы конкурентов и возможности партнеров?

• в каком направлении развиваются ключевые технологии? Какие существуют тенденции?

• насколько согласуются стратегические перспективы компании с приоритетами государственной политики?

2. Оцените адаптивные возможности вашей организации. Ответьте на следующие вопросы:

• насколько существующие процессы и структуры соответствуют потребностям внешней среды?

• в чем заключается цель организационных изменений?

• каков главный мотив изменений?

• как сформированы проекты организационного развития?

• что создает препятствия?

3. Развивайте систему управления. Проведите аудит системы управления. Оцените ее результативность. Возьмите за основу следующие параметры оценки:

• качество планирования деятельности;

• скорость принятия важных решений;

• обоснованность принятия важных решений;

• возможность делегирования полномочий;

• реальное делегирование полномочий;

• контроль за выполнением решений;

• система мотивации;

• качество нисходящей коммуникации;

• качество восходящей коммуникации;

• эффективность кадровой политики;

• доверие к системе и лидерам.

4. Учитесь у ваших клиентов и партнеров, регулярно проводите бенчмаркинг (контрольные сравнения).

5. Следите за качеством каналов обратной связи – составьте представление о вашей организации и ее продукции на основе мнения клиентов, конкурентов, партнеров, сотрудников компании.

6. Накапливайте позитивный опыт и знания в корпоративных стандартах.

7. Проводите анализ всех нестандартных ситуаций.

Какой должна быть структура?

Основой жизнеспособности организаций, подобных подразделениям специального назначения, является сочетание функциональной гибкости и жесткого распределения ответственности при решении рабочих задач. На учебном занятии или в ходе выполнения боевого задания каждый сотрудник подразделения специального назначения имеет четкое представление о том, какова общая цель и что требуется конкретно от него. Однозначное понимание целей и задач, согласованность действий обеспечивается правильной структурой организации.

Различным формам организационных структур посвящено огромное количество исследований теоретиков и практиков управления. По данной теме имеется большое количество публикаций. Однако, несмотря на это, существует немало организаций, в которых структура сложившихся рабочих взаимодействий не является полностью понятной даже для самих сотрудников. Порой можно встретить компании, в которых официально принятая организационная структура слабо связана с реальными процессами. Таким образом, вопрос об организационной структуре оказывается не таким простым, как может показаться на первый взгляд.

Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.

Рис. 4. Организационная структура

Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?

Управлениедолжно бытьустойчивым, непрерывным, оперативным и скрытым,обеспечивать постоянную боевую готовность подразделений, эффективное использование их боевых возможностей и успешное выполнение поставленных задач в установленные сроки и в любых условиях обстановки.

Устойчивость управлениядостигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.

Непрерывность управлениядостигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.

Оперативность управлениядостигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.

Скрытность управлениядостигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.

Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].

Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.