Метод проясняющих вопросов трудно дается большинству специалистов по продажам. Многие настолько запрограммированы следовать собственному плану, что хотят обеспечить решение, не выслушивая, в чем состоит проблема. К сожалению, многие из нас стали слишком самонадеянно полагать, будто лучше знают, что нужно клиентам. На деле же все ситуации разные. Даже если вы думаете: «Я уже десятки раз это слышал», но в действительности у клиента есть специфические проблемы и индивидуальные мотивации, о которых вы не можете знать, если только он сам не расскажет о них. Проясняющие вопросы не только обеспечивают вас инструментом для деловых встреч, но и заставляют вас слушать клиентов.

Теперь, узнав, как надо сосредоточиваться на эмоциях клиента с помощью проясняющих вопросов, вы сможете оценить и другие способы их применения. Многие специалисты по продажам сначала недоверчиво относятся к моей системе работы с вопросами, потому что боятся потерять контроль над ходом разговора. Они не понимают, что, задавая вопросы, как раз и сохраняют контроль – получая возможность направлять разговор, вместо того чтобы просто представить свой продукт и надеяться, что клиент им заинтересуется.

Например, Кэтрин продает одежду универмагам и дискаунтерам, но, работая всего лишь несколько месяцев, пока не добилась реального успеха. На протяжении последней недели обзванивала различные магазины, представляя линию одежды своей компании, но до сих пор не обзавелась своим клиентом. Сегодня утром ей удалось дозвониться до вице-президента по закупкам крупного дисконтного магазина. Кэтрин надеется, что эта потенциальная сделка наконец сделает ее заметной фигурой. И вот что происходит далее.

Вице-президент признается Кэтрин, что руководители магазина недавно обсуждали проблемы, возникшие с действующим поставщиком. Это прекрасный момент задать проясняющий вопрос, чтобы выяснить подлинную природу проблем. Кэтрин спрашивает: «Вы сказали, что действующий поставщик не отвечает вашим ожиданиям; можете привести конкретный пример?» Как только вице-президент начинает говорить, Кэтрин с легкостью находит другие вопросы касательно ситуации в магазине. Эту информацию она может использовать, чтобы скорректировать свою презентацию под конкретные потребности магазина.

Но Кэтрин нужно еще и определить, насколько серьезно руководство магазина настроено на перемены. Как известно, за год проводятся сотни совещаний, на которых обсуждается необходимость перемен, но впоследствии ничего так и не происходит. Вместо того чтобы принять на веру готовность компании к переменам, Кэтрин нужно изучить ее заявления и акции, чтобы понять, на какой стадии находится процесс принятия решения. Один из первоначальных способов сделать это – провести «отбор» возможностей, пользуясь методами, изложенными в главе 3. Затем Кэтрин придется все равно выяснить, насколько серьезны намерения компании, чтобы понять, готова ли она сменить поставщика, продукт или услугу.

Стадии готовности

Выделяют три стадии готовности: «Следовало бы сделать», «Хотим сделать» и «Должны сделать». На стадии «Следовало бы» у клиента еще нет желания что-либо менять, и он не видит в том необходимости. На стадии «Хотим» клиент уже хочет что-то изменить и признает необходимость этого, но не стремится переходить к действиям. На стадии «Должны» клиент готов к изменениям и согласится с решением, соответствующим потребностям компании.

Просто вслушиваясь в слова вице-президента, Кэтрин может определить уровень готовности руководства магазина и использовать полученные знания для того, чтобы подвести его к стадии «Должны». В таблице 6.1 приведены примеры высказываний и поведения клиентов и соответствующие им стадии готовности.

Кэтрин также нужно подтолкнуть вице-президента к тому, чтобы он рассказал о проблемах с действующим поставщиком и объяснил, чтó эти проблемы означают для компании. Кэтрин проще всего спросить его: «Как непосредственно повлияли на компанию проблемы с действующим поставщиком?» Подняв вопрос о проблемах и их негативном воздействии на компанию, она может потом без труда представить себя как разумную альтернативу действующему поставщику. Давайте посмотрим, как Кэтрин может воспользоваться ситуацией, задав проясняющий вопрос.

Кэтрин с выгодой использовала несколько фраз клиента. Она задала проясняющий вопрос и убила двух зайцев: узнала больше о бизнесе клиента и смогла разговорить его о проблемах с поставщиком.

Если вы добрались с клиентом до этой точки, пора двигаться дальше и приступать к новой фазе – побуждающему вопросу. В этой фазе вы будете использовать полученную информацию, чтобы заставить клиента признать, насколько действительно проблематична ситуация с действующим поставщиком.

Недостаточно вынести на поверхность проблемы клиента; вам также нужно помочь ему их оценить. Клиент, не понимающий масштаба проблемы, не будет мотивирован на перемены. Создать мотивацию можно с помощью побуждающих вопросов. Они заставляют клиентов задуматься о проблеме, оживить ее в памяти и подсчитать, как она влияет на компанию и них самих.

Побуждающие вопросы часто начинаются так: вы подводите клиента к тому, чтобы он подсчитал, сколько денег теряет, продолжая работать с действующим поставщиком, пользоваться имеющимися продуктом или услугой. Давайте рассмотрим пример такого подхода, которым может воспользоваться Кэтрин в беседе с вице-президентом, а затем обсудим вторую часть побуждающих вопросов.