Саманта решает систематизировать всю информацию, которую получила от медсестер, врачей и даже главного бухгалтера, чтобы полностью подготовиться к встрече с президентом. Она составляет перечень некоторых фактов и цифр:

• Текучесть персонала в больнице составляет 20 %. Это на 5 % выше, чем в среднем по стране.

• В штате больницы 500 медсестер, значит, ежегодно отсюда уходят 100. Судя по словам Карин, это связано главным образом с предельным напряжением и высокой степенью разочарованности, вызванной дезорганизацией и несогласованными действиями.

• Найти и нанять новую медсестру стоит не менее $10 000.

• Врачи опасаются, что несогласованные действия и недостатки делопроизводства могут привести к возрастанию числа исков в связи с врачебными ошибками. Больница уже вовлечена в три продолжительных и дорогостоящих судебных процесса и не может позволить себе новых.

• Частота врачебных ошибок в Greenville Hospital, согласно информации из открытых источников, составляет 4 %, что означает 20 000 ошибок в год (больница обслуживает 500 000 пациентов в год).

• У Greenville Hospital одна из самых низких процентных долей возмещения по страховке среди больниц страны. В Институте страхования, где ведутся записи о страховых выплатах, Саманте сказали, что Greenville оплачивают всего 73 % счетов из-за неправильного ведения документов. В большинстве своем больницы получают не менее 85 % выплат, а некоторые даже 90 %.

После того как Саманта поговорила с Карин и врачами, она перезвонила главному бухгалтеру. (Саманта вела себя осмотрительно и не стала им пренебрегать, хотя он и не смог помочь ей в самом начале.) Она попросила его прикинуть, сколько денег списывалось со счетов ежегодно из-за неправильного ведения документов. По его оценкам, убытки приближались к $5 млн в год.

Саманта знает, что должна действовать решительно во время встречи с Дианой, президентом больницы. MedInfo 2000 может сэкономить Greenville Hospital миллионы долларов в год и обеспечить наилучший уход за пациентами. Все что нужно сделать Саманте, так это убедить Диану в том, что начальная инвестиция в размере $400 000 (в Greenville Hospital нет хорошей сети, к которой можно было бы подключиться, поэтому ее придется создавать с нуля) окупится. Саманта знает, что на этом уровне большинство клиентов хотят вывести компанию на «следующий уровень», обойдя конкурентов и сэкономив деньги.

После нескольких минут светской беседы Саманта переходит к делу. Она делится с Дианой всей информацией, полученной за последнюю неделю, в том числе беспокойством врачей и медсестер касательно пациентов и огромных сумм, которые теряет больница из-за неправильного ведения документов. Диану впечатлила способность Саманты собирать информацию и излагать ее. Выслушав оценку Саманты насчет состояния больницы, Диана, в свою очередь, делится тем, что расстраивает ее. Говорит, что хочет произвести изменения, но боится, что сотрудники больницы (например, врачи и медсестры) будут противиться переменам. Теперь же Диана узнала, что и ее, и персонал волнуют одни и те же вопросы и что больница созрела для переустройства. Тогда Саманта дает Диане возможность представить себе, что может принести будущее ей и больнице, если все эти проблемы будут решены.

Возможно, вам интересно, почему специалист по продажам продолжал задавать дальновидные вопросы после того, как стало ясно, что сделка состоится. Для профессионального успеха недостаточно заключать одиночные ограниченные сделки. Лучшей стратегией будет формирование отношений, позиционирование себя в качестве партнера и проведение сделки до конца и даже дальше. Привязанность, возникшая между Самантой и Дианой на почве будущего Greenville, в дальнейшем преобразуется в лояльность и доверие. Кроме того, разнообразные вопросы позволяют специалисту по продажам понять мотивацию желаний клиента. Только по-настоящему поняв клиента и вникнув в его ситуацию, можно удовлетворить его потребности. В результате вы сможете не только предложить специализированное решение уже на начальной стадии, но и выстроить отношения, которые будут длиться и после подписания контракта.

Пол Черри более 20 лет работает в области продаж, управления, высшего руководства и стратегий по повышению производительности. Будучи президентом и генеральным директором Performance Based Results, международной организации, занимающейся обучением искусству торговли и навыкам лидерства, он ежегодно инструктирует более 5000 специалистов по продажам о том, как улучшить методы стимулирования сбыта. Пол работал с 1200 организациями, от крупных компаний, входящих в Fortune 500, в том числе Johnson & Johnson, Federal Mogul, Medtronic, Moody's, Comcast, Blue Cross, Wells Fargo, Shell Oil и GlaxoSmithKline, до небольших и средних, в самых разнообразных отраслях, включая здравоохранение, производство, телекоммуникации, издательскую деятельность, финансовые услуги и дистрибуцию.