• Затраты на сверхурочные могут резко возрасти, если у Лоис постоянно не будет под рукой необходимых запчастей. Если случится любая из проблем с поставкой, мастерской придется работать сверхурочно, чтобы собрать мотоцикл и отправить его клиенту. В результате могут возрасти не только затраты на сверхурочные, но и снизиться общая производительность, потому что сотрудники будут всё дольше сидеть без дела в ожидании деталей.

• Затраты на отгрузку запросто могут удвоиться. Мотоциклы, собранные в последнюю минуту, нужно будет срочно отправлять, чтобы выполнить требования клиента по доставке.

Лоис следует учитывать и другие факторы. Сколько она реально сэкономит, перейдя на эту систему? В настоящее время она тратит на хранение приблизительно $6400 в год, потому что в помещении мастерской нет места для хранения лишних деталей. Последние два года она несла убытки в размере $8000 в год за счет заказанных, но не использованных запчастей. В конце концов детали вышли из употребления, и Лоис пришлось их выбросить. По большому счету Лоис предположительно будет экономить $14 400 в год, если перейдет на систему оперативного управления запасами.

Сколько она может позволить себе потерять при таком переходе? По оценкам Лоис, каждый ее клиент (местные магазины, торгующие мотоциклами по всей стране) приносит ей $10 000 в год. Если она потеряет всего двух клиентов из-за проблем с поставками или задержками, то эти потери сведут к нулю всю экономию. И это даже не считая денег, потраченных на сверхурочные, отгрузки и другие непредвиденные расходы. Действительно ли ей стоит переходить на новую систему? Вместо того чтобы идти на такие резкие изменения, она могла бы просто поискать более дешевый вариант хранения. Лоис также могла бы пригласить специалиста, который углубленно изучил бы ее ситуацию и посоветовал, как ей не терять столько денег на устаревших деталях.

Обоснование затрат на производство

Выражая в цифрах затраты на производство, следует учитывать следующее:

• Затраты на персонал (зарплата, льготы, поиск персонала и его начальное обучение).

• Затраты на оборудование и его монтаж.

• Затраты на обучение персонала (сколько времени и денег понадобится, чтобы обучить сотрудников работе по новой системе).

• Затраты на приобретение.

• Затраты в связи с задержками и простоями (затраты на отгрузку, сверхурочные).

• Удовлетворенность клиентов (потеря клиентов в связи с задержками в обслуживании).

• Оперативные затраты, связанные с хранением, техобслуживанием, заменой и пополнением.

Большинство людей, работающих в закупках, к сожалению, являются рабами цифр. Обычно их не интересует относительная ценность продукта или услуги; они хотят только самое дешевое. Один из моих бывших клиентов руководил цехом по переработке картофеля. Этот клиент, назовем его Смит, получал несколько тонн картофеля каждую неделю и с помощью своего оборудования превращал его в картофель фри и другие картофельные продукты. Смиту потребовалось купить новое оборудование для резки картофеля, поэтому он попросил своего агента по закупкам Лу собрать несколько предложений и найти лучшую сделку. Лу запросил предложения в трех компаниях.

Компания А предложила цену $205 000 за новое оборудование и его установку, компания В – $230 000, а компания С – самую низкую цену: $185 000. Лу решил, что все оборудование имеет приблизительно одинаковую ценность, и заключил контракт с компанией С. Через три месяца после установки машина для резки непонятно почему сломалась. Смит позвонил в компанию С, но там сказали, что технический специалист сможет приехать к ним только через два дня! Тем временем цех Смита полностью остановился.

Сколько денег терял Смит, ожидая, пока компания С отремонтирует сломавшуюся машину? Его цех выпускал в среднем 1000 мешков обработанного картофеля в час, продавая мешок по $2. То есть он терял $2000 дохода в час, а через 48 часов уже $96 000 вылетело в трубу. Если оглянуться назад, то стоило ли компании Смита покупать самое дешевое оборудование (экономя от $20 000 до $45 000)? Очевидно, что нет, но как бы Смит и Лу узнали о том, если бы только специалисты по продажам из компании А или компании В не указали им на промах?

В качестве профессионала по продажам вам необходимо предупреждать о подобном сценарии любого клиента, если ваши продукт или услуга покажутся ему слишком дорогими. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы обосновать затраты в такой ситуации:

• Какова разница между моим предложением цены и самой низкой ценой?

• Сколько денег тратится в час, чтобы поддерживать работу вашей компании? (Сюда относятся зарплата персонала, расходы на электричество, отопление и т. д.)

• Сколько ваша компания зарабатывает в час?

• Если более дешевое оборудование сломается, сколько денег вы будете терять каждый час, пока его будут ремонтировать?

• Гарантирует ли другая компания ремонт сломанного оборудования в течение приемлемого для вас времени?

• Мы хотим предложить вам лучшую цену, но не готовы жертвовать качеством. А другая компания сообщала вам, как ей удается поддерживать цены на таком низком уровне?

Обоснование затрат в пищевой промышленности

Выражая в цифрах затраты в пищевой промышленности, следует учитывать следующее:

• Почасовые затраты (зарплата, стоимость оборудования и прибыль в час).

• Затраты на оборудование и его установку.

• Качество обслуживания, обеспечиваемое компанией-подрядчиком.

• Гарантии качества или обслуживания от компании-подрядчика.

• Клиентов, потерянных из-за производственных задержек.

• Затраты на доставку.

• Затраты в связи с простоями.

• Надежность оборудования.

• Риск порчи продуктов и связанные с этим затраты.

• Оперативные затраты на хранение, техобслуживание, замену и пополнение.

Иногда нам везет на ситуации, когда оценить затраты несложно. Лиза, еще один из моих клиентов, продает сотовые телефоны, пейджеры и другое телекоммуникационное оборудование компаниям по всей территории США. Она позвонила в торгующую электроникой компанию, в которой работают почти 3000 технических специалистов по всем Соединенным Штатам. Специалисты ездят от одного клиента к другому, привозят им новые детали и ремонтируют сломавшееся оборудование. Им необходимо постоянно поддерживать контакт с центральной диспетчерской в Мемфисе, и у них должна быть возможность общаться между собой. Лиза спросила у Шона, вице-президента по обслуживанию, могут ли они рассмотреть новое телекоммуникационное оборудование. Шон ответил: «Это последнее, что нам нужно. У наших техников уже слишком много оборудования!» И прервал разговор.