Наставничество в сфере тайм-менеджмента не означает, что вы постоянно напоминаете сотрудникам, в какое время приходить на работу, когда делать перерывы и уходить домой. Тайм-менеджмент подразумевает планирование и оптимизацию собственного времени, гарантирующие рациональное и эффективное использование времени других людей. И тут вас ждет отличная награда: оказывается, если обучить сотрудников по-настоящему эффективно управлять своим временем, они обычно получают значительно больше контроля над собственным рабочим графиком. А уж гибкий график современные работники ценят чуть ли не превыше всего.

Наставничество в сфере межличностных коммуникаций не означает на каждом шагу рассказывать сотрудникам, что стоит говорить, а чего не стоит. Возможно, вам придется обучать людей некоторым довольно старомодным правилам и даже хорошим манерам – например, отдавать предпочтение личному общению, а не техническим средствам связи; разговаривая, смотреть собеседнику в глаза и тому подобное. Если вы регулярно, на протяжении нескольких недель проводите индивидуальные беседы с подчиненным, структура диалога сама по себе помогает переобучить его и выработать у него более профессиональные привычки и навыки профессионального общения.

Наставничество с целью выработки организационных навыков не означает, что вы говорите своим сотрудникам, как, где и когда решать каждую задачу, выполнять каждое дело и реализовывать каждый проект. Высокая организованность предполагает правильное использование эффективных способов, позволяющих отслеживать соблюдение принципов, спецификаций, ожиданий, сроков и измеримых конкретных действий на каждом этапе. Тут людей ждет еще одна награда: оказывается, если умеешь эффективно применять средства, помогающие оставаться организованным, то, как правило, наслаждаешься большей свободой при выборе способа выполнения своей работы.

Наставничество в области решения проблем не означает, что вы должны предвидеть все сложности, с которыми может столкнуться каждый подчиненный, и загодя дать ему четкие распоряжения по всем возможным сценариям. Но у вас непременно должен быть наготове ряд рекомендаций по решению регулярно возникающих проблем. И очередной бонус: если люди отлично обучены использовать заранее разработанные методы для решения повторяющихся проблем, они, как правило, умеют экстраполировать эти решения и на другие трудности, а также способны импровизировать, когда сталкиваются с непредвиденными проблемами.

Вы действительно можете обучить подчиненных принципам самоуправления, и это приносит отличные плоды. Нужно только включить такую задачу в структуру своего регулярного, постоянного, сильного и заинтересованного лидерства. Сосредоточьтесь на основах. Как в случае с любыми другими аспектами эффективности, сделайте самоуправление неотъемлемой частью общения с сотрудниками и говорите на эту тему во время регулярных личных бесед. Обучайте базовым принципам и требуйте их соблюдения. Оценивайте результаты. Вознаграждайте за достижения на этом пути. Привлекайте к ответственности за несоблюдение основ.

Поверьте, большинство подчиненных очень сильно выиграют благодаря вашим инвестициям в их обучение основам самоуправления и будут за это благодарны. Вряд ли всем вашим сотрудникам повезет всю жизнь работать под вашим началом. Но если вам удалось обучить их принципам самоуправления, считайте, что вы вложили в их руки навыки, которые сделают их более ценными на любом рабочем месте, где они окажутся, независимо от того, чем конкретно там будут заниматься. Эти навыки никогда не устареют.

Время – драгоценный ресурс. У каждого из нас есть только 168 часов в неделю. При этом наши подчиненные почти всегда хотят иметь больше свободного времени и лучше контролировать свой рабочий график. А менеджеры обычно считают, что такой бизнес-ресурс, как рабочее время сотрудников, нуждается в оптимизации. Результатом такого противоречия становится бесконечное перетягивание каната.

Так вот, прежде чем заниматься с кем-либо из своих сотрудников этим бесполезным и неблагодарным делом, сначала убедитесь, что вы в полной мере знаете и понимаете, какие требования с точки зрения времени предъявляются к каждому конкретному заданию. В некоторых видах работ чрезвычайно важно ни в коем случае не отклоняться от графика. Обычно это такая деятельность, при которой присутствие человека в конкретном месте, в конкретный момент критически важно для выполнения задания. Например, на заводе, где посменный график обеспечивает бесперебойную круглосуточную эксплуатацию производственного оборудования. Или в розничной торговле, где кто-то обязательно должен быть на месте, чтобы открыть и закрыть магазин, обслужить покупателей. Или в больнице, где медперсонал должен работать круглосуточно, потому что оставлять пациентов без медицинской помощи нельзя ни на минуту. Если постоянное присутствие сотрудника является критическим фактором тайм-менеджмента, все участники трудового процесса обладают значительно меньшей гибкостью при управлении своим временем и достичь успеха на этой ниве намного труднее.

Есть и другие виды деятельности, для которых чрезвычайно важно, чтобы сотрудник был доступен в любой момент в случае необходимости, например врачи скорой помощи, полицейские и пожарные. В графике такой работы есть две крайности. Если человека могут в любой момент вызвать, то его график, очевидно, нельзя назвать гибким. Однако такая схема позволяет работодателям экономить на штате и в то же время предоставлять некоторым сотрудникам довольно большую свободу действий.

Впрочем, следует признать, многие другие виды деятельности потенциально гораздо более гибкие. Довольно часто работа выполняется по взаимной договоренности, как, например, в сфере торговли недвижимостью или предоставления услуг финансового консалтинга. Кроме того, сегодня появляется все больше такой работы, которой можно заниматься практически в любое время, лишь бы все было сделано в срок, например разработка веб-дизайна или анализ данных. Даже проекты и задания, предполагающие прочную взаимозависимость многих исполнителей, можно выполнять по гибкому графику при условии, что люди постоянно тесно и качественно контактируют.

Я всегда удивлялся: зачем некоторые менеджеры упорно добиваются от сотрудника соблюдения детальнейшего распорядка, если выполняемую им работу вовсе необязательно делать в определенном месте и в определенное время. Зачем заниматься перетягиванием каната, если это никому не нужно? Сотрудники чрезвычайно высоко ценят гибкость, и вы как менеджер можете использовать ее в качестве весьма вдохновляющего вознаграждения за отличный труд. Если работу можно выполнять по гибкому расписанию, нет никакого смысла биться за соблюдение базового распорядка.

Четко и громко донесите до подчиненных идею важности времени – не только собственного, но и чужого. Часто и с энтузиазмом напоминайте людям, насколько ценен этот ресурс, и настаивайте, чтобы они уважали время друг друга.

А как же быть с сотрудником, который постоянно опаздывает, всегда старается уйти пораньше или слишком часто прерывается? Что делать с тем, кто просто не в состоянии придерживаться какого-либо графика? Опоздания, ранние уходы и слишком частые перерывы – все это кажется мелочью в сравнении с проблемами эффективности труда. Почему же они так изводят и раздражают менеджеров?