С самого начала следует четко определить роль каждого члена рабочей группы и распределить обязанности. Зачастую менеджеру дают сотрудников, изначально предназначенных для занятия конкретной должности. Скажем, в вашей новой команде есть нападающий, защитник и полузащитник, но нужен вам вратарь. В любом случае, вряд ли вам позволят самому отбирать всех членов команды, а иногда даже некоторых. Впрочем, если у вас есть такая возможность, не всегда удается найти идеальных кандидатов. Словом, чаще всего приходится довольствоваться тем, кто есть.

Задача лидера команды состоит в том, чтобы выяснить, как максимально эффективно использовать каждого игрока и обеспечить наиболее результативную совместную работу группы. Это означает, что вам надо провести тщательную «инвентаризацию» талантов и умений каждого члена команды и только потом распределить роли и обязанности. Какую информацию вы можете заранее получить о каждом новом подчиненном? Резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов, анализ результатов работы в прошлом? В идеале менеджер должен заблаговременно ознакомиться со всеми материалами, которые, впрочем, не всегда доступны. В этом случае стоит подумать о личных беседах в стиле интервью с каждым новым подчиненным в промежутке между первым и вторым собраниями команды. Вам нужно как можно быстрее понять, с кем вы имеете дело, каким человеческим капиталом обладаете.

К третьему собранию вы должны иметь четкое представление о распределении ролей и обязанностей в вашей группе. Предельно ясно объясните каждому, какую роль он будет играть. Кто какие задачи будет выполнять, каковы конкретно его обязанности, в каких проектах или их частях он будет участвовать. Кто что будет делать, как, где и когда.

И, конечно, вы будете регулярно лично встречаться с каждым сотрудником и подробно рассказывать о своих ожиданиях, беседовать о ходе работ, обеспечивать обратную связь, выявлять и устранять недочеты и ошибки, следить за трудовыми достижениями и при необходимости корректировать ситуацию. А если возникнет потребность в обсуждении, в котором должны участвовать все, организуете общее собрание.

Конечно, большинство менеджеров понимают, что приход в команду нового человека многое изменит для всех остальных ее членов, для кого-то больше, для кого-то меньше. И конечно, это означает серьезные перемены для нового члена рабочей группы. Однако не всегда очевидно, насколько значительными эти изменения могут быть для самого менеджера.

А между тем появление в команде даже одного-единственного нового человека (назовем его Новичком) может в корне изменить динамику всей группы. Сама перспектива такого события непременно вызовет целый каскад мощных реакций. Возможно, не таких серьезных, как при смене руководителя, но все равно очень и очень сильных. Подчиненных будет интересовать: надолго ли он или на время? Кем он станет – звездой или неудачником? Окажется ли этот человек одиночкой или найдет друзей? Примет ли новый сотрудник мою сторону или кого-нибудь другого? Как скажется его появление в команде на моих позициях?

Поскольку вы менеджер, наверняка вам будут известны ответы на некоторые из этих вопросов, по крайней мере предварительные. В конце концов, вы, должно быть, сказали свое слово при выборе его кандидатуры. Следовательно, изначально он вам пришелся по душе. Но остерегайтесь классической ошибки руководителя, связанной с наймом новых сотрудников: не обманывайте себя, думая, что человек, с которым вы проводили собеседование, окажется точно таким, каким вы его тогда увидели. Даже если процесс приема на работу проводился предельно тщательно, понятно, что Новичок изо всех сил старался предстать перед вами, своим потенциальным боссом, в самом выгодном свете. Он с максимальной доступной ему убедительностью говорил все, что вам как руководителю хотелось услышать. И кто станет его в этом винить? Но и это еще не все. Чем больше Новичок понравился вам в процессе отбора, тем больше надежд вы на него возлагаете и теперь чуть ли не мечтаете о том, чтобы вакантную должность в вашей команде занял именно он. Кроме того, возможно, поначалу вы действительно будете видеть в новом сотруднике многое из того, что вам хочется видеть, и при этом проигнорируете сигналы, свидетельствующие об обратном. Я наблюдал подобное много раз. Что ж, такой «медовый месяц» вполне естественен. Постарайтесь только не остаться с разбитым сердцем, когда окажется, что Новичок всего лишь человек и ничто человеческое ему не чуждо. Не вините его, если он не окажется самоуправляемым супергероем, способным мгновенно решить все ваши проблемы. Таких людей просто не существует.

Каким бы потрясающим ни был новый сотрудник, поначалу – обещаю вам – его придется контролировать намного жестче и дольше, чем вы предполагали. Будьте готовы к тому, что придется очень много с ним работать. И не ждите, пока он сам начнет задавать вопросы. Помните: человек может не понимать, в какой мере он нуждается в поддержке при адаптации к новой работе в новой команде. И даже если он это понимает, то далеко не всегда обращается за помощью.

Большинство работодателей предлагают только минимальные программы ознакомления сотрудников с новой рабочей средой, хотя, надо признать, некоторые преуспели в этом больше других. И как правило, меньше всего поддержки получают сотрудники, которых переводят в другое подразделение или команду внутри одной организации. Но даже в самом лучшем случае в компаниях с весьма эффективными программами тренингов и введения в курс дела после завершения формального процесса найма вся дальнейшая работа отдается на откуп менеджеру из отдела по работе с персоналом. Именно тут обычно и начинаются серьезные проблемы. Новичка можно простить за то, что он решил, будто в вашей организации процесс адаптации новых сотрудников отлажен и эффективен. А вот вам как менеджеру прощения нет. Убедиться в том, что Новичок прошел весь этот путь от начала до конца и окончательно влился в трудовой процесс, – ваша ответственность. И уж конечно, если это не так, вам же первому потом будет хуже.

Короче говоря, если вы трудитесь не в армии США, где программа введения в курс дела напоминает военно-тренировочный лагерь, всецело рассчитывать на формальный процесс адаптации не стоит. С первого дня появления в вашей команде Новичка вы должны взять на себя полную ответственность за то, чтобы люди отнеслись к нему доброжелательно, и за обеспечение всей необходимой поддержки и наставничества, которые позволят ему как можно быстрее стать полноценным членом команды.

Кстати, это не означает, что вы можете переложить эту ответственность на одного из своих помощников и заместителей. Менеджеры очень часто говорят мне: «О да, я очень внимательно слежу за тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вливались в наш коллектив. Этим специально занимается один из моих помощников».

Полезная подсказка: если вместо вас этим «занимается» кто-то другой, значит, вы не слишком внимательно относитесь к этому аспекту управленческой деятельности. Ознакомление каждого нового сотрудника, который будет подчиняться непосредственно вам, с его работой и обязанностями – это ваша задача. Можете начать с рассказа о том, что ваш подход к управлению базируется на регулярном, постоянном и структурированном личном общении с каждым членом команды. И сразу же составьте график таких встреч с Новичком. На начальном этапе, скажем, по две каждый день – в начале и в конце рабочего дня.