О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения.

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих сведений новичкам обычно сообщают во время формального процесса ознакомления с новой работой, но не грех повторить все это в деталях несколько раз. Менеджер обязан проводить такие беседы с новыми членами команды лично, чтобы дополнить формальный процесс своим голосом, интерпретацией и своими акцентами. В конце концов, Новичок будет подчиняться именно вам и отчитываться именно перед вами.

Увидев, что Новичок в полной мере усвоил основы, переходите к беседам, которые помогут ему проникнуть в детали того, чем будет заниматься конкретно он. Следующий набор целей обучения должен касаться конкретной работы и заданий. Сначала обсудите сегодняшние проекты, задачи и обязанности команды в целом. Потом объясните, какие проекты, задачи и обязанности ложатся на плечи нового сотрудника, и предоставьте ему необходимую информацию.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные средства, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Список ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми ему предстоит сотрудничать.

• Возможность наблюдать за более опытными коллегами и учиться на их примере, практиковаться, выполнять пробные и тестовые задания и использовать собственные проверенные методики.

• Перечень всех основных игроков в команде и за ее пределами.

Конечно, всю эту информацию новый сотрудник со временем получит в ходе работы, однако намного правильнее знакомить его с ней систематически, в соответствии с четким планом и использованием всех учебных ресурсов, доступных в вашей организации.

Обратите особое внимание на следующий момент: если предполагается, что Новичок будет управлять другими людьми, необходимо во время первых же личных встреч четко донести до него мысль, что вы ожидаете от него сильного, активного, крайне вовлеченного менеджмента. Объясните в деталях, что это значит.

Управленческие обязанности Новичка должны стать для него приоритетом номер один. Иными словами, они должны также входить и в число ваших главных приоритетов до тех пор, пока вы окончательно не убедитесь, что новый сотрудник полностью вошел в курс дела как в отношении собственной работы, так и в отношении общения с подчиняющимися ему людьми. С этого момента вы обязаны управлять тем, как управляет Новичок, точно так же, как руководите любым другим менеджером, работающим под вашим началом. На первых порах обучения можно поприсутствовать при некоторых личных беседах Новичка с сотрудниками, чтобы быстрее и лучше понять, в какой конкретно помощи он еще нуждается.

Используйте четкий план адаптации к новой рабочей среде, детальные цели обучения и вспомогательные материалы, ежедневно проводите с новыми сотрудниками одну-две беседы с глазу на глаз, и вы удивитесь, как быстро люди вникают в суть дела, вливаются в коллектив и начинают работать в полную силу. В процессе вы продемонстрируете новому сотруднику истинные чудеса четко структурированного, содержательного диалога. Даже если вы будете встречаться всего раз в день в течение первых трех недель, это непременно войдет у Новичка в привычку.

Наряду с основными целями, включенными вами в план введения нового сотрудника в курс дела, Новичок получит еще и достаточно много учебных материалов. И, следовательно, ему предстоит активно заниматься самообучением. Делать это он будет в промежутках между встречами с вами, своим начальником. Кроме того, можно позволить Новичку присутствовать на некоторых беседах других менеджеров с их подчиненными и таким образом учиться у более опытных коллег.

Как правило, несколько первых недель на новом рабочем месте люди ведут себя довольно активно, стараясь как можно быстрее вникнуть в суть дела, но, следует признать, это зачастую довольно неструктурированная, беспорядочная, бессистемная деятельность. Обычно все заканчивается тем, что Новичок выбирает в качестве наставника одного, двух или трех коллег и далее действует по плану, который трудно назвать тщательно продуманным. Новый сотрудник может формально или неформально подружиться с этими коллегами и начать принимать сигналы исключительно от них. Я наблюдал такое много раз. Менеджер делает все, чтобы Новичок как можно быстрее ознакомился с работой, но тот в течение тридцати часов в неделю учится также и у тех, кто трудится с ним бок о бок. Тут надо быть очень внимательным. Убедитесь, что новый сотрудник выбрал себе достойный пример для подражания.

В этом случае решение, по сути, довольно простое: нужно сделать так, чтобы в течение первых нескольких недель график каждого Новичка, пришедшего в вашу команду, был четко структурированным. Это должно касаться как регулярных бесед с вами, его менеджером, так и общения со всеми остальными сотрудниками. Не позволяйте никому бесцельно транжирить ценное время. Конечно, вам придется выделить какие-то часы на ежедневное самостоятельное изучение Новичком доступных ему учебных ресурсов. Но большую часть его графика в первые дни на новой работе надо заполнить личным общением с ключевыми игроками как внутри, так и вне вашей команды. И обязательно предоставьте новому сотруднику конкретный учебный план, которому он должен следовать во время этих встреч и бесед. Через несколько недель Новичок завяжет постоянный диалог с каждым человеком, с которым ему предстоит тесно сотрудничать на нынешнем рабочем месте. Поначалу это поможет ему быстрее войти в курс дела, а со временем эти диалоги существенно трансформируются и собеседники перейдут к обсуждению заданий, над которыми совместно работают.

Подумайте, сколько ваших сотрудников постоянно приходят на работу чуть раньше, немного задерживаются по вечерам, всегда максимально эффективно распределяют рабочее время, применяют четко отлаженные схемы, позволяющие им всегда оставаться организованными, принимают в основном правильные решения и, как правило, выполняют порученные им задания? Большинство менеджеров, с которыми мне довелось общаться, утверждают, что таких сотрудников – мастеров самоуправления – очень и очень мало. Чаще всего их подчиненные немного опаздывают или стараются чуть раньше уйти, слишком часто делают перерывы, не всегда соблюдают сроки выполнения заданий, бесцельно тратят чужое время, не способны должным образом работать с поступающей информацией и (или) теряются, когда им приходится принимать решения.