Вот что мне в ней нравится: многие менеджеры видят в приобретениях средство более легкого и быстрого увеличения масштаба своей компании, чем кропотливая работа по обеспечению внутреннего роста. Но они забывают, что пять пальцев – еще не кулак: обладание группой компаний не обязательно делает ее организацией. Успешные компании часто характеризуются высоким уровнем координации различных направлений своей деятельности и различных своих подразделений. Эта координация включает в себя не только технологию и системы, но и такие неосязаемые вещи, как общая культура и неформальные сети, формирование которых подобно формированию газона английского лорда, о чем я говорил выше.

Исследование Цай Вэньпиня и Сумантры Гхошала, опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показало, что для формирования и развития этих качеств организации требуется время. Фредди Хейнекен это понимал. Он сделал всего несколько приобретений, не гонясь за количеством, и тщательно соединял их и интегрировал в свою компанию. Более того, он видел в приобретениях не замену внутреннему росту, а его катализатор. Приобретения он совершал обычно с четкой целью получить новые возможности для внутреннего роста как приобретенной компании (которая получала в свое распоряжение познания компании Heineken, ее покупательную способность и управленческие возможности), так и самой Heineken (которая получала в свое распоряжение дополнительную сеть местной дистрибуции).

Хейнекен всегда делал упор на прибыльность, а не на масштаб как таковой. Это позволило ему стойко сопротивляться громким призывам (аналитиков, инвесторов и некоторых профессоров школ бизнеса) к объединению с основным конкурентом. Фредди обычно говорил: «Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим». В результате таким он и стал.

Большинство приобретений не создает значительной стоимости. Знаменитый инвестор Уоррен Баффет однажды сказал, что многие корпоративные приобретатели видят себя прекрасными принцессами, чей поцелуй способен превращать жаб в красавцев-принцев. Они платят за приобретение значительно больше его рыночной стоимости, веря, что могут освободить пленного принца. Однако, как отметил Баффет, «мы видели много поцелуев, но очень мало чудес».

Как уже говорилось выше, когда одна компания покупает другую, она обычно платит значительно больше, чем на деле стоит ее приобретение. Это значит, что она платит за акции приобретаемой компании намного больше того, что они стоили на фондовом рынке до приобретения, лишь для того, чтобы приобрести большинство акций и, следовательно, получить контрольный пакет.

Исследования показывают, что эта переплата обычно составляет от 50 до 70 % в зависимости от отрасли, размера приобретаемой компании и др. Такую большую переплату оправдывают тем, что компания-приобретатель сможет получить от купленной компании гораздо больше, чем та получала сама. Как я уже отмечал, обычно это бывает не так, но компании продолжают делать это!

Когда вы начинаете выяснять, кто же переплачивает больше всего, вскрываются интересные вещи. Мой бывший коллега по Лондонской школе бизнеса Мэтью Хейуорд, работающий теперь в Колорадском университете, вместе со своим коллегой Доном Хэмбриком провел несколько мальчишеский анализ. Они полагали, что обычно больше всего переплачивают слишком самоуверенные руководители, страдающие гордыней и склонные переоценивать свои способности поставить на ноги «падающие» компании. Поэтому они подсчитали количество хвалебных статей о генеральных директорах, опубликованных в таких деловых изданиях, как The Financial Times или Business Week.

Затем они провели подсчеты, чтобы проверить, правда ли, что больше переплачивают те, кого больше хвалят в прессе. Оказалось абсолютно ТАК! Говоря конкретнее, каждая очень хвалебная статья увеличивала переплату не меньше чем на 4,8 %. В случае приобретения на миллиард долларов это соответствует 48 млн долл. И это за каждую статью!

И на деле эти 48 млн долл. вылетали в трубу, потому что руководители, больше всего нахваливаемые в прессе, оказывались совершенно неспособными получить дополнительную стоимость от своих приобретений. Они просто переоценивали себя.

Облить помоями этих глупых самонадеянных руководителей, их жалкие компании и их правления очень соблазнительно. Но для меня не менее интересно, что исследование Хейуорда и Хэмбрика выявило и то, откуда берется это гипертрофированное самомнение: его порождаем мы! Это мы славим топ-менеджеров, печатаем их портреты в газетах и журналах, восхваляем их решительность и прозорливость, присуждаем им награды и относимся к ним как к суперзвездам. И эти несчастные виновны только в том, что верят всем бизнес-глупостям, что мы пишем о них.

Эта глава, которую я начну с того, на чем закончил предыдущую, специально посвящена примечательному феномену генеральных директоров. Для многих людей они – герои нашего времени. О них рассказывают истории, им посвящают занятия в школах бизнеса, пишут их биографии. Они становятся знаменитыми, героями и суперзвездами, которых возносят и чуть ли не обожествляют (как Джека Уэлча из General Electric). Мы помещаем их портреты на обложки таких журналов, как Fortune и Business Week, присуждаем им награды и почетные ученые степени и платим большие миллионы, а они платят громадные деньги за послеобеденные речи, в которых их «обливают» обожанием благоговеющие люди, рассчитывающие на их расположение и утоляющие свою жажду личного успеха в бизнесе щедро оплаченными словами о своем великом руководителе.

Похоже, однако, что мы склонны с такой же легкостью сбросить их с пьедестала и взвалить на них лично вину за крах целого конгломерата (как на Джеффа Скиллинга из корпорации Enron).

В этой главе и будут рассмотрены названные процессы с привлечением примеров и результатов исследований. Говорят, что «генеральными директорами становятся люди определенного типа», но есть также свидетельства того, что такими их делает мир. Я объясню, почему большинство успешных генеральных директоров, по определению, некомпетентны, приведу вас на обед в Нью-Йорке, посвященный награждению, и представлю немного статистики, показывающей, когда генеральные директора чаще всего передают эстафету. Наконец, чтобы обсудить жизненно важную, но часто не замечаемую роль бизнес-лидера, я приведу пример Стиви Спринг, которая, будучи генеральным директором, в шутку называла себя главной рассказчицей.

Слыхали ли вы о Нарциссе – персонаже из греческой мифологии? Это был очень красивый юноша, настолько красивый (и занятый собой), что влюбился в свое отражение в воде. Он не мог оторваться от него и даже не пил, боясь, что отражение исчезнет и он больше не увидит себя. По его имени мы и называем самовлюбленных людей нарциссами.