И хотя ван дер Хувен продолжал твердить, что им нужны «четкие цели» и «высочайшие задачи», а в США Ahold была названа «розничной сетью года», в начале 2002 года у нее начали возникать серьезные конфликты в Чехии, Нидерландах и Скандинавии, а напряженность в Португалии стала выходить из-под контроля.

4 июля 2002 года компания Ahold выпустила первое предупреждение о прибылях, а 19 ноября второе, после чего объявила о семи новых приобретениях на продуктовом рынке США. Изыскания внутренних аудиторов компании выявили, что 30–35 млн долл. было истрачено на незаконные комиссии в Аргентине. Несмотря на растущие трудности, Ahold выиграла в 2002 году приз Доброй славы Голландии, обойдя таких конкурентов, как Heineken и IKEA.

Февраль 2003 года принес компании Ahold величайший скандал: было объявлено, что сумма нереализованной прибыли из-за финансовых мошенничеств в US Foodservice достигла 880 млн долл. В марте 2003 года правление Ahold уволило ван дер Хувена. В результате судебного процесса ван дер Хувен за злоупотребление служебным положением был через несколько лет приговорен к тюремному заключению условно.

История Ahold типична. Оглядываясь назад, мы все думаем, как такое могло произойти? Да это здание не могло не рухнуть! Но когда-то мы все были ее покупателями – ее бакалеи и ее акций. Дело в том, что это история не об одном человеке. Бесспорно, ван дер Хувен был слишком жаден до приобретений, вызывая жуткую ассоциацию с Икаром. Это также история о расточительности уплотнения времени, о чрезмерном увлечении цифрами, о стратегии, подогнанной к действиям компании, и одном очень большом клубне ямса. И она поучительна для всех менеджерских команд, правлений, банков, акционеров, аналитиков, комитетов по присуждению наград, деловой прессы, бизнес-школ (которые отважно описывают бизнес-ситуации и присуждают почетные степени за истории, слишком хорошие, чтобы быть правдивыми). Это целая система. И эта система может в какой-то момент подтолкнуть человека слишком близко к Солнцу, чтобы затем наблюдать его падение, изумленно качая головой.

Разумеется, приобретения сыграли большую роль в истории Ahold. Процессы, которые подтолкнули компанию к слишком большому числу приобретений за слишком короткое время, мало отличаются от процессов, заставивших ее слишком дорого платить за эти приобретения. Первые привели к плохой интеграции приобретений и созданию слишком малой новой стоимости, а вторые – к очень большим переплатам. Переплаты – суммы, которые приобретатель платит сверх реальной стоимости приобретаемого объекта, – часто бывали огромными, достигая нередко 70–80 %. Сочетание сильно завышенной цены с малостью созданной новой стоимости гибельно.

И я почти не сомневаюсь, что именно это сочетание стало главной причиной того, что результат этих приобретений (в отношении создания дополнительной стоимости) оказался поистине плачевным. Позвольте мне еще раз напомнить вам статистику слияний и поглощений. Возможно, вы уже знакомились с ней, но поскольку я уверен, что вы (все еще) не верите ей, я приведу ее снова.

От 70 до 80 % приобретений приводят к снижению стоимости фондов. Два обзора, приведенных уважаемым журналом Strategic Management Journal, показывают, что за 10 дней после объявления о приобретении курс акций компаний-приобретателей падает на 0,34…1,0 %. И этот результат неизменно прослеживался по данным за 75 лет!

«Но это всего 10 дней! – можете сказать вы. – Возможно, ведь, что впоследствии эти приобретения принесли прибыль, верно?». Нет, неверно. Исследования журнала Journal of Finance показали, что за пять лет после завершения слияния компании теряют 10 % своей стоимости.

«Но, может быть, фондовый рынок поначалу слишком пессимистичен?» Как раз наоборот: исследование 131 крупной сделки (на общую сумму больше 500 млн долл.) показало, что в 59 % случаев приведенная к рыночным ценам отдача упала после объявления о сделке. Но это значит, что на 41 % сделок рынок отреагировал положительно. Не такая уж плохая доля, хотя она могла быть и хуже. Или…?

Через 12 месяцев отрицательные последствия имел 71 % всех сделок, о которых идет речь. Это значит, что из 41 % случаев, когда после объявления о сделке рынок пошел вверх, только 55 % через год все еще приносили положительные результаты! Даже при том, что поначалу фондовый рынок был слишком оптимистичен. Еще больше сделок окончились разрушением стоимости, которую они, как ожидалось, должны были создать.

Однако каждый раз, как я привожу эту статистику группе руководителей, они хмурятся и заявляют: «Мы знаем это, но у нас это не так», часто добавляя: «Мы проанализировали все свои сделки, и две трети из них успешны» (не уверен, что это всегда две трети, но говорят почти всегда примерно так). Да, все верно.

Так бывает почти неизменно, когда в ходе ряда интервью или опросов, иногда дополняемых несколькими таблицами и цифрами подозрительного спада, спрашиваешь кого-либо из бизнес-структур, считают ли они данную конкретную сделку успехом. Если же они отвечают «нет» (едва ли не риторически), можете биться об заклад: это просто-напросто крах.

Из всех проведенных сделок две трети оказались «некатастрофичными», а это не то же самое, что успешными. Возможно, оставшаяся треть не вызвала больших проблем, если интеграция прошла успешно, но это не значит, что сделка (обычно очень дорогая) действительно создала новую стоимость, хотя бы покрывшую переплату при сделке. И хоть вы и избежали катастрофы, возможно, лучше было отказаться от этой сделки.

Итак, верьте мне, две трети приобретений – это на самом деле потери.

Я осознаю, что подходит время сказать что-то хорошее о практике приобретений. Поскольку я считаюсь, мягко говоря, немного скептичным (да, это хороший эвфемизм) в отношении корпоративных приобретений, люди иногда спрашивают меня, стратегия приобретений какой компании мне нравится. Ответом обычно бывает тягостное молчание. Но, довольно! Так как я не хочу оставить ошибочное впечатление, будто я считаю все приобретения и всех приобретателей плохими, я решил поискать хоть одну хорошую стратегию.

И я воскликнул: «Heerlijk, helder, Heineken». Если вы не голландец, для вас эти слова едва ли много значат. Их перевод: «чудесный светлый Heineken», и это старый рекламный слоган продукта, который я активно «изучал» в студенческие годы, – пива. Уже будучи взрослым (к сожалению), я несколько лет назад и в самом деле глубоко вник в стратегию приобретений компании Heineken в прошлые годы, чтобы понять, принесла ли она какую-то пользу. И я вынужден был сказать «Heerlijk, helder, Heineken», то есть «да».

Нет, я не жду гонорара за перевод их старого рекламного слогана: он просто напомнил мне о стратегии, которую использовала компания под руководством блестящего председателя ее правления Фредди Хейнекена (к сожалению, умершего несколько лет назад).