компании. Как быстро они должны быть приняты? Кто именно их должен принимать? Что должен решать шеф, а что можно делегировать его заместителям?

Чуть-чуть № 62

Лучше неправильно и сейчас, чем правильно, но поздно

Давайте вспомним два известных события. Одно произошло 22 июня 1941 года, второе — 8 августа 2008-го.

Историки до сих пор не могут установить, что делал Сталин в первые дни войны. Немцы уже вторглись на Украину и в Белоруссию, а Иосиф Джугашвили целую неделю сидел взаперти и не показывался даже перед ближайшим окружением.

Видимо, он был попросту в шоке. Ведь Сталин до последнего не верил, что Гитлер нападет на СССР. Все донесения разведчиков игнорировались. В своей уверенности Сталин опирался на аналитиков, которые отслеживали закупки немцами овчины для зимнего обмундирования. Они утверждали: раз нет закупок, значит, не планируется никакого наступления. Сталин не мог даже предположить, что самонадеянный Гитлер собирается закончить военную кампанию до наступления холодов.

Цена той недели, когда «вождь народов» пребывал в ступоре, — гибель лучших армий страны.

Теперь второе событие, 8 августа 2008 года. Путин на Олимпиаде в Пекине сидит на трибунах рядом с Бушем-младшим. Ему приносят телефон и докладывают о начале боевых действий в Южной Осетии. Он что-то спрашивает у Буша, тот что-то отвечает. Путин, не сходя с места, дает команду 58-й армии, и она молниеносно начинает действовать.

А еще бы два дня — и намного тяжелее было бы захватить стратегический Гуфтинский мост, чтобы перекрыть дорогу на Цхинвал. А значит, в «войне 08-08-08» были бы еще тысячи и тысячи ненужных жертв.

О чем говорят два этих примера? О том, что лидер — это тот, кто принимает решения. Причем принимает быстро. Именно они дают конкурентные преимущества.

Лучше быстрое, стрессовое сегодня, чем идеальное завтра.

Лучше принять неправильное решение, чем не принимать вовсе.

Если вы владеете информацией о ситуации хотя бы на 60 процентов — действуйте. Остальное подскажет интуиция.

ПРЯМО СЕЙЧАС

С утра за завтраком устройте себе «ревизию непринятых решений». С какими мерами вы медлите уже несколько дней или даже недель? Запишите их себе в ежедневник в качестве самых неотложных дел.

Чуть-чуть № 63

Решения принимают решительные люди

Вышесказанное вовсе не означает, что ради скорости можно жертвовать качеством решения. Даже не имея полной информации, нужно постараться все взвесить. Пусть у вас всего несколько минут, это время нужно использовать по максимуму: сесть, подумать, посоветоваться с коллегами. И ни в коем случае ничего не предпринимать под воздействием эмоций. Еще Фридрих Энгельс заметил, что «решения, принятые сгоряча, всегда представляются нам необычайно благородными и героическими, но они, как правило, приводят к глупостям».

Человек, непоследовательный в решениях, обычно ошибается гораздо чаще того, кто принимает решения быстро, но системно.

Я, например, взял себе за правило: каждое утро перед работой думать, какое самое важное, одно-единственное ключевое решение я должен сегодня принять. И не просто принять, а сделать это, проведя предварительно всесторонний глубокий анализ всех факторов. А потом, возвращаясь с работы, я вспоминаю, какое же самое важное решение я сегодня принял. Не всегда мои планы и мои результаты совпадали.

Но даже если вы вместо одного решения приняли другое, очевидно одно: только умение фокусироваться на ключевом вопросе (то есть на самом главном) и может принести успех в вашем бизнесе.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Каждое утро перед началом работы решите для себя, какое ключевое решение вам надо принять. А после работы проанализируйте, какое ключевое решение вами было реально выполнено.

Чуть-чуть № 64

Делегировали, делегировали, да не выделегировали

Среди менеджеров бытует представление: правильный, «идеальный» директор приезжает на работу и сразу 90 процентов задач делегирует коллегам. А сам начинает заниматься только «самым важным».

Потом, пообедав, оставшиеся 10 процентов он тоже делегирует. А затем занимается тем, что приносит удовольствие.

Способность делегировать — это действительно очень важный элемент управления. Многие сильные, умные, трудолюбивые люди не смогли построить большой бизнес по одной-единственной причине — они не умеют доверять и делиться полномочиями с другими. Слишком много всего замыкают на себе. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — одна из самых вредных для предпринимателя и топ-менеджера поговорок. Забудьте ее. Передавая задачи другим, вы освобождаете свой самый важный ресурс — время и внимание. А они вам гораздо нужнее для того, чтобы решать те вопросы, которые способны решить только вы (о них — в следующей главе). Кроме того, вы развиваете и мотивируете своих коллег, демонстрируете им свое доверие. Лучшая форма поручения звучит так: «Слушайте, тут есть одна задача. Я проанализировал и понял, что лучше вас ее не решит никто».

Но делегировать — это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть. Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот — как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.

И самое главное — в компании должна быть хорошая, доброжелательная, деловая атмосфера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Выпишите на листок список дел, которые вам сегодня предстоят. А теперь внимательно посмотрите на каждое и ответьте себе честно: неужели вы и правда такой уникальный? Может, все-таки поручить половину этих дел кому-то другому?

Чуть-чуть № 65

«Никто, кроме меня»

В бизнесе можно делегировать многое. И даже нужно. Но есть ряд вещей, которые ГЕНдиректор должен делать только сам. И когда я слышу, что хороший управленец — это тот, у кого все работает без его участия, а он только финансовые сводки получает, я спрашиваю: «А кому вы делегируете звонок своей жене?»

Или, к примеру, взаимоотношения с органами власти. Чиновники весьма обидчивы, они не любят, когда к ним на прием приходит кто-то не главный.

А стратегию вашего бизнеса вам тоже наемные сотрудники определяют? Я знал одного такого человека. Он даже собственную компанию продать не мог, поручил это миноритарным акционерам. Выглядело комично.

А движение денежных средств вы разве не контролируете? Нет? Тогда мне вас жаль.

Лично я считаю, что увольнение сотрудников — это тоже