Рис. 4.1. Универсальная модель организации по Г. Минцбергу

Стратегическая вершина. В нее входит все высшее руководство компании: ее генеральный директор, исполнительный директор, менеджеры высшего уровня. Эти люди организуют эффективную деятельность организации и отвечают за обеспечение потребностей тех, кому принадлежит организация. В их обязанности входят разработка и осуществление стратегии, управление взаимодействиями с внешней средой, прямой контроль деятельности компании.

Операционное ядро. Сотрудники, выполняющие основную деятельность компании, связанную с производством товаров и оказанием услуг. По сути, это мотор организации, та часть организации, где создается основная продукция. Без операционного ядра все остальные части организации не имеют смысла. Их основные обязанности: обеспечение исходной базы производства, трансформация исходных материалов в готовую продукцию, распределение (дистрибуция) продукции.

Срединная линия. В нее входят менеджеры среднего звена – руководители функциональных и линейных служб. Суть их деятельности – это обеспечение принятия и исполнения решений высшего руководства. В их обязанности входят представление информации об эффективности операционной единицы, посредничество и координация потока решений, своевременная сигнализация о решении проблем, решение проблем на локальных участках.

Техноструктура. В нее входят аналитики, специализирующиеся на вопросах управления (техники-нормировщики, специалисты по планированию и контролю, аналитики-кадровики и т. п.). Суть их деятельности – анализ информации и подготовка проектов решений высшего руководства. В их круг обязанностей входят: стандартизация текущего рабочего процесса, стандартизация процесса принятия и согласования решений, стандартизация систем планирования и финансового контроля.

Вспомогательный персонал. Это организационные единицы, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Они предоставляют необходимые услуги всем прочим составным частям организации. В их обязанности входят: техническое обслуживание, юридическая поддержка, организация питания сотрудников, социальное обеспечение и пр.

Не случайно техноструктура и вспомогательный персонал показаны на схеме отдельно от монолитного блока «стратегическая вершина – срединная линия – операционное ядро». Дело в том, что организация явно нуждается в выполнении тех функций, которые выполняют техноструктура и вспомогательный персонал, но при этом выполнение этих функций организация может закупать и на стороне, т. е. эти функции могут быть отданы на аутсорсинг. В этом, кстати, заложена одна из возможностей по сокращению издержек компании. Но об этом чуть позже.

Модель структуры по Минцбергу довольно абстрактная. Поскольку нас интересует именно структура управления, то лучше разбираться с классическими типами организационных структур в разрезе подчиненности. В чистом виде они редко встречаются; как правило, структура организации имеет признаки нескольких структур. Поэтому важно представлять их достоинства и недостатки, чтобы выстраивать структуру оптимальным образом.

Классификация организационных структур может осуществляться по различным определяющим основаниям. По признаку наличия/отсутствия иерархии структуры делятся на иерархические (бюрократические) и органические (простые). Большинство реальных структур организаций являются иерархическими, однако имеются и органические структуры. Типичным примером органической структуры является крестьянская артель. Для нее характерно отсутствие четкой функциональной специализации (все могут делать всё), принятие решений происходит демократическим путем, координация действий производится методом прямого контроля со стороны лидера. Большинство коммерческих фирм на ранней стадии своего развития имели органический тип.

Классическими типами иерархических структур являются:

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• дивизиональная (с различными принципами образования дивизионов);

• матричная (проектная).

Линейная структура. Для линейной структуры характерно отсутствие функциональной специализации подразделений, основные связи в такой структуре – между руководителями и подчиненными (рис. 4.2). Линейные структуры наиболее часто встречаются на малых предприятиях, в подразделениях крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Рис. 4.2. Линейная структура

Достоинства:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

• отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

• тенденция перекладывания ответственности при решении проблем;

• малая гибкость и приспособляемость;

• большое число «этажей управления» между работниками и лицами, принимающими решения (ЛПР);

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная структура. Специализация по функциям среди подразделений также отсутствует. При этом функциональная поддержка управления концентрируется в штабах при линейных руководителях. Пример подобной структуры – мотострелковый полк. Такие структуры также могут быть в отдельных подразделениях крупных организаций (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Линейно-штабная структура

Достоинства:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки:

• недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.