Тип управления должен соответствовать характеру управляемого бизнес-процесса. В идеале достаточно входного управляющего сигнала, и отчета о выполнении на выходе. Однако в зависимости от уровня брака, ошибок, а также важности самого процесса контроль может быть увеличен или снижен. Административный тип управления – как правило, более жесткий, но несет в себе больше затрат на свою реализацию. Функциональное управление – более мягкое, но и затраты на него, как правило, меньше. Надо соотносить между собой риски потери управляемости процесса и затраты на его управление и делать соответствующие выводы.

Таким образом, проанализировав процесс на оптимальность, надо составить перечень его проблемных зон и разработать меры по их устранению. Это и есть оптимизация процесса.

Прежде чем говорить о методах оптимизации, важно понять ее принципы.

Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос невозможно. Сначала надо «увидеть» ход протекания процессов, т. е. зафиксировать процессы в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые).

Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, т. е. комплексное, системное, «до основания» изменение деятельности.

Принцип третий: решения по оптимизации – неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: сотрудники не любят оптимальных процессов. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже не осознаваемое людьми, сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1. Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2. Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3. Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4. Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).

5. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Конкретных приемов по оптимизации бизнес-процессов существует великое множество. Мы рассмотрим некоторую часть из них, которую можно применять, что называется, «с колес». К тому же предлагаемые методы являются низкобюджетными, что в свете снижения издержек очень кстати.

К таким методам оптимизации бизнес-процессов относятся:

• усовершенствование/разработка форм документов;

• фиксация оснований для принятия управленческих решений;

• изменение состава и последовательности процедур процесса;

• определение областей ответственности за выполнение процедур;

• изменение требований к конечному результату.

Усовершенствование/разработка форм документов. Часто бывает так, что информация в бизнес-процессе передается в неформализованном виде: либо устно, либо в какой-то свободной форме. Соответственно информация может быть утрачена либо искажена при передаче («испорченный телефон»), и сотрудники тратят много времени на ее получение/восстановление. Чтобы избежать этого, необходимо использовать какую-то структурированную форму представления информации. Это нужно как для структурирования собственно данных, так и для планирования хода выполнения процесса и последующего учета. Кроме того, в формах документов полезно использовать всевозможные классификаторы данных для облегчения последующей обработки информации, в том числе компьютеризованной. Так, например, в одном реальном случае при разработке проектносметной документации руководитель зачастую не знал, в какой стадии находится процесс разработки. При малейшей проблеме исполнители спихивали вину друг на друга и концов было не найти. Я предложил четко структурировать последовательность разработки проектно-сметной документации, и при передаче информации от исполнителя исполнителю они фиксировали этот факт в специальной форме документа, висевшей прямо на стене офиса, и заверяли это своими подписями. Таким образом, руководитель проекта в любой момент мог подойти и посмотреть, на какой стадии находится разработка документации.

Фиксация оснований для принятия управленческих решений. По сути, это четкая алгоритмизация принятия управленческих решений на основе структурирования условий, при «срабатывании» которых принимается то или иное решение. Прежде всего надо выявить типовые решения, которые могут приниматься в процессе (поставка товара в кредит или по предоплате, например). Затем определяем исходные данные, на основе которых принимается решение (например, объем задолженности, срок сотрудничества, и т. п.). Далее определяем правила принятия решения в том или ином варианте и разграничиваем зоны ответственности за результат (например, до 50 тыс. руб. решение принимает менеджер, свыше этой суммы – начальник отдела). В итоге такой стандартизации мы можем разгрузить высокооплачиваемых сотрудников от «текучки», которую могут выполнять менее квалифицированные работники. А это, в свою очередь, тоже благотворно отразится на издержках.