Изменение состава и последовательности процедур процесса. Прежде всего следует исключить из процесса те процедуры, которые не добавляют ценности к конечному результату. Это могут быть какие-то ненужные действия, какие-то излишние контрольные процедуры и т. п. Например, при заключении договора по стандартной форме проводить согласование с юридическим отделом бессмысленно, поскольку шаблон договора и так был ранее выверен на соответствие действующему законодательству. Нестандартные сценарии бизнес-процесса следует рассматривать как проекты.

Определение областей ответственности за выполнение процедур. Прежде всего необходимо установить, кто конкретно отвечает за выполнение той или иной процедуры. Причем не просто это установить, а удостовериться, что ответственность закреплена в соответствующих документах: должностной инструкции, положении о подразделении и т. п. На словах можно договариваться о чем угодно, но если есть официальный документ – это уже совсем другое дело.

Результаты выполнения процедуры должны быть документированы, либо должен быть какой-то иной контроль над качеством и количеством полученных в ходе выполнения процедуры результатов (например, в виде карточек «Канбан»[4]). Иначе говоря, должны остаться какие-то информационные «следы» того, что процедура действительно выполнялась.

Закрепление областей ответственности также подразумевает проработку возможных вариантов принятия решений по результатам контроля выполнения процедур. В том числе эти решения могут касаться непосредственно ответственного лица (например, уменьшение премиального вознаграждения при выявлении случаев недобросовестного выполнения своих обязанностей).

Изменение требований к конечному результату. Прежде всего требования к конкретному результату нужно конкретизировать, разложить на измеримые составляющие. Если мы требуем выполнения качественной работы, то нужно указать, «что такое хорошо и что такое плохо»: допуск на размер детали не выше определенного, время обслуживания клиента не более… минут и т. д.

Иначе говоря, надо определить нормы, касающиеся результатов выполнения процедур. И довести эти нормы до исполнителей.

Уже задание неких формальных норм к результатам процедур само по себе является улучшением, поскольку это переход от хаоса к порядку. Если же в результате анализа мы понимаем, что требования к конечному результату можно снизить без потери привлекательности для потребителя – это благоприятно отразится на издержках процесса. Компания «McDonald’s» изначально разрабатывает блюда, которые не требуют применения столовых приборов и посуды (за исключением напитков, разумеется). Изменение требований к блюдам приводит к устранению затрат, связанных с применением столовых приборов (закупка, мойка многоразовой посуды и т. п.).

* * *

Разумеется, есть и другие подходы к совершенствованию бизнес-процессов с прицелом на сокращение издержек. Для этого существуют два принципиальных направления – снижение уровня выполнения операций и повышение эффективности деятельности.

Снижение уровня выполнения операций может означать:

• полный отказ от выполнения конкретной операции за ненадобностью;

• задание определенного стандарта качества результата (как правило, более низкого, чем исходный, но тем не менее соответствующего ожиданиям потребителей);

• выполнение процедур менее комплексно (например, не для всех потребителей, а только для определенной группы);

• выполнение процедур с меньшей периодичностью;

• выполнение процедур с менее жесткими требованиями по срокам.

К способам повышения эффективности деятельности относятся:

• централизация управления определенными процедурами (например, централизация закупок материально-технических ресурсов (МТР) с целью экономии за счет закупки большими партиями и получения соответствующих скидок);

• децентрализация каких-либо процедур с целью снятия нагрузки на управленческий аппарат (уменьшение отчетности, затрат на выполнение контрольных функций и т. п.);

• передача каких-то функций на аутсорсинг (например, осуществление поддержки корпоративных информационных систем и ИТ-инфраструктуры не собственным ИТ-отделом, а с помощью внешнего подрядчика);

• механизация и/или автоматизация процессов, ранее выполнявшихся вручную;

• повышение эффективности отдельных операций за счет использования нового оборудования;

• повышение информированности участников и владельцев процесса, и за счет этого – снижение расходов на осуществление координации взаимодействия исполнителей.

Проиллюстрируем применение оптимизационных приемов на примере. На рис. 3.6 представлена схема реального бизнес-процесса оплаты счетов поставщиков одной компании.

Рис. 3.6. Схема бизнес-процесса оплаты счетов

Если проанализировать данную схему, даже не зная специфических особенностей процесса, то можно определить, что она явно не оптимальная. Почему?

1. Начальник подразделения, куратор и ревизор выполняют одну и ту же работу – согласование счета к оплате. Как минимум надо разобраться, что именно они согласовывают относительно счета? То есть надо определить и при необходимости разграничить сферы их ответственности.

2. Счет существует не сам по себе, а возникает на основании ранее заключенного договора. Следовательно, сумма оплаты по договору уже ранее определена. А проверить, что сумма в счете и сумма договора соответствуют друг другу, в состоянии и начальник подразделения. Зачем тогда привлекать еще и главного ревизора, и куратора подразделения?

3. Имеются три блока условий, связанных с обработкой замечаний, при которых для устранения замечаний процесс возвращается на первый шаг и затем продолжается по той же цепочке. В результате общая длительность процесса может существенно увеличиться.

4. Если верить схеме, генеральный директор подписывает счет в любом случае, и у него никогда не бывает замечаний. Видимо, это оправданно, благодаря тому что он доверяет проверке со стороны куратора (который, как правило, является одним из его заместителей). Тогда какой смысл в подписи генерального директора, если он фактически делегировал полномочия по проверке счета своему заму? Может, стоит отказаться от подписи генерального вообще, оставив ее для счетов свыше установленного предела (например, от 500 тыс. руб.)?

5. В чем смысл подтверждения оплаты счета главным бухгалтером? Видимо, главный бухгалтер в этой организации выполняет еще и функции финансового директора, т. е. в данном случае проверяет наличие остатков на расчетных счетах и определяет приоритет оплаты счета. Но ведь можно же автоматизировать проверку остатков на счетах, в том числе и с учетом приоритета оплаты. Тогда главного бухгалтера можно освободить от выполнения данной процедуры. При этом такую проверку целесообразно проводить до формирования платежного поручения.