Как-то раз я спросил одного высокопоставленного британского чиновника, почему его министерство так охотно занимается подсчетами. «А что еще нам остается делать, если мы понятия не имеем, что происходит?» – ответил он. Так, может, стоило бы спуститься с небес на землю и узнать, что, собственно, на ней творится? Словом, всякий раз, как та или иная цифра вызовет у вас подозрения, – обязательно ее проверьте. И выясните, что с ней не так.

Вычислять и управлять – неплохая идея: то, что поддается измерению, необходимо измерить, то, что не поддается, следует принимать всерьез и вдумчиво управлять тем и другим. Иными словами, управлять нужно независимо от того, можете вы что-то измерить или нет.

Вы менеджер; следовательно, вам наверняка интересно узнать, хорошо ли вы справляетесь с управлением. А окружающим – еще интереснее, особенно если вы их начальник.

Существует масса простых способов это определить. Так вот: относитесь ко всем ним с долей скепсиса. Эффективность менеджера необходимо оценивать в общем контексте. На первый взгляд, ничего сложного, пока не начнешь анализировать – например, по следующим шести пунктам.

(1) Менеджеры неэффективны; эффективно сотрудничество. Хороший брак зависит не от того, насколько по отдельности хороши муж или жена, а от того, хорошая ли они пара. То же самое можно сказать о хороших менеджерах и их подчиненных. Успех зависит от того, насколько менеджер и его подчиненные подходят друг другу – в определенной ситуации, в определенное время, в течение какого-то срока. Следовательно, ошибка, которую в одном случае позволительно и не заметить, в другом – оказывается роковой. То же самое можно сказать и о положительных качествах: они не всегда пользуются спросом. Умение эффективно сокращать расходы в одной компании способно довести другую до банкротства. Следовательно, (2) не существует универсальных эффективных менеджеров, как и идеального менеджера, который в состоянии управлять чем угодно. Есть немало плохих менеджеров, которые не справляются с руководством, что им ни поручи, а вот такого, который с одинаковой ловкостью управлял бы чем угодно, в природе нет.

Разумеется, за успехи и неудачи несет ответственность не только менеджер, но и его команда. А значит, (3) для оценки эффективности менеджера необходимо оценить эффективность подразделения, которым он управляет. И не только это. (4) Необходимо также оценить усилия, приложенные менеджером для обеспечения этой эффективности. Одни коллективы успешно работают и со слабым руководством, другим же, чтобы дело пошло на лад, необходим сильный управленец. Потому не следует делать вывод, что менеджер по умолчанию несет ответственность за любой успех или провал своего подразделения. Важны также история, культура, положение дел на рынке, даже погода (если вы, к примеру, управляете фермой). Многие менеджеры добились успеха исключительно благодаря тому, что раздобыли себе теплое местечко, ни во что не вмешивались, дабы ничего не испортить, а потом присвоили себе заслуги других: въехали в рай на чужом горбу.

И ведь это еще не всё: ситуация осложняется тем, что (5) эффективность управления необходимо оценивать за пределами подразделения и даже организации в целом. Что толку в менеджере, который добивается успеха подразделения за счет остальной организации? Например, отдел продаж реализовывал столько виджетов, что производство не справлялось – и в компании начались проблемы. И кто виноват: менеджер по продажам, который слишком хорошо выполнял свою работу? Или всё-таки высшее руководство, которое управляет всей компанией? Однако при сообщественности менеджер по продажам обязан интересоваться не только продажами. Организация должна оценивать не только эффективность отдельных менеджеров и отделов, которыми они руководят, но и то, насколько их деятельность на пользу всей компании.

То, что хорошо для отдела и даже для организации в целом, может быть плохо для всех остальных. Если подкупать клиентов, продажи, может, и вырастут, но приемлема ли подобная эффективность? Итальянский диктатор Бенито Муссолини прославился тем, что при нем поезда стали ходить точно по расписанию. В этом смысле его можно назвать эффективным менеджером. Во всех же прочих он был чудовищем.

С учетом всего вышесказанного у вас наверняка возникнет вопрос: как же быть тому, кому необходимо оценить эффективность менеджера? Ответ прост, по крайней мере в теории: (6) эффективность менеджера необходимо не просто оценивать, но делать выводы и выносить решения. Как в суде. В общем, и в этом вопросе, как и во всех остальных, не существует волшебных рецептов.

Я начну эту историю с фактов и опыта – и ими же закончу (первое – о езде на велосипеде, второе – о глобальном потеплении), а в промежутке расскажу о медицине и управлении.

Справа на руле велосипеда расположен переключатель скоростей: цифра на нем сообщает нам, какая передача стоит на задней кассете. Это факт. А опыт – то, что мы переживаем, когда едем на этой передаче: например, педали крутятся слишком быстро для ровной местности, по которой мы в данный момент катим. Факты – то, о чем нам сообщают; опыт – то, что мы ощущаем.

Поясню на более наглядном примере. Путь на велосипеде в гору оказывается в четыре раза длиннее, чем обратный в ту же точку с горы. Те, кому я об этом говорю, обычно смотрят на меня как на чудака: разве такое возможно, если вверх и вниз мы проезжаем одно и то же расстояние? Дело в том, что ощущаем мы не расстояние – оно скорее абстракция, нежели факт, – мы ощущаем время.

Однажды в рамках нашей Международной учебной программы для руководителей в области здравоохранения мы попросили слушателей (большинство из них были врачи) составить план своей работы по принципу от факта к опыту. Несмотря на всю шумиху вокруг «медицины, основанной на доказательствах», во главу угла они везде поставили себя. В ходе последующего обсуждения мы пришли к выводу, что в медицине, как и в менеджменте, необходимо равновесие между фактами и опытом. Один из врачей даже предложил изменить термин «медицина, основанная на доказательствах» на «медицина, которая руководствуется доказательствами»[40].

Действительно, процесс обучения в медицине равномерно сочетает в себе как основанные на фактах теоретические материалы, которые будущим врачам преподают в аудитории, так и практические занятия в больницах. А вот в стандартных образовательных программах для менеджеров – в частности, МВА – существует серьезный перекос в сторону анализа, то есть фактов, практики же маловато. Когда студентам читают лекции по финансам или рассказывают о стратегических методах, упор делается на данные исследований, подкрепленные теорией, а не на жизненный опыт. А потом этот перекос распространяется и на работу, за которую берутся выпускники: они проводят консультации, решают финансовые вопросы, занимаются маркетингом, планированием, – продажи и производство им неинтересны, ибо слишком будничны, хоть и необходимы; вот они и анализируют данные, жонглируют ими, вместо того чтобы набираться практического опыта.