• Нет ничего крамольного в том, чтобы поставить перед собой высокую цель и потерпеть неудачу. Бороться за золото и завоевать бронзу – это не провал, просто другая степень успеха. В случае с нашей хоккейной командой и шестое место нельзя считать неудачей – это успех.

Почему постановка целей, предполагающих качественные изменения, обусловливает гораздо более высокий творческий подход при разработке практических шагов? Рассмотрим упражнение с канцелярскими скрепками (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Обычные канцелярские скрепки

Цель упражнения – найти как можно больше способов применения канцелярских скрепок.

Шаг 1: в основном ограничен рамками подхода постепенных улучшений. Вы придумываете способы расширения области применения канцелярской скрепки. Например, она может служить в качестве заколки для волос, зубочистки и т. д.

Шаг 2: существенно отличается от первого. Когда вы пытаетесь назвать вещи, которые невозможно сделать при помощи скрепки, ваш мозг автоматически выполняет «качественный анализ», проверяя истинность ваших утверждений. Он создает различные образы, стремясь обнаружить скрытую связь. Например, вы подумали, что невозможно использовать канцелярскую скрепку в качестве головного убора. Но затем осознаете, что можно расплющить очень большую скрепку, превратив ее в лист фольги, а потом соорудить из этой фольги колпак.

Во время выполнения шага 2 вы предполагаете невозможное, а затем пытаетесь проверить, насколько это все-таки осуществимо. И в результате находите гораздо больше областей применения скрепки, чем при подходе постепенных улучшений (шаг 1), причем эти области применения отличаются гораздо большим разнообразием.

Мозг способен устанавливать разного рода связи, но только в том случае, когда ему бросают вызов. Приведем простой пример. Возьмите словарь и выберите наугад одно из слов, а затем попробуйте найти второе слово, чтобы между ними нельзя было обнаружить никакой связи. Это окажется практически невозможным.

Ставить недостижимую цель и заставлять мозг отыскивать путь к ее достижению – именно в этом заключается секрет эффективности целей, предполагающих качественные изменения.

После того как вы сформулировали качественные изменения, наступает черед второго элемента триангулярного мышления. Это формирование ноу-хау, которое поможет вам достичь поставленной цели. Имеется в виду не просто информация. Это прежде всего применимые знания, которые помогут достичь поставленной цели, предполагающей качественные изменения.

Такой подход отличается от накопления знаний как таковых – ради самих знаний.

Стратегия формирования ноу-хау должна предварять стратегию творческого мышления, поскольку она обеспечивает реальную основу для творчества. Она помогает сохранить практический взгляд на вещи и приводит к тому, что выработанный план конкретных действий обеспечит качественный прорыв.

Более того, она позволяет обнаружить множество идей, которые можно легко адаптировать к вашей ситуации. Вам не придется заново изобретать колесо.

Не забывайте и о том, как работает мозг человека. Столкнувшись с необходимостью отказаться от привычной техники прыжков в высоту, чтобы перепрыгнуть через высоко поднятую планку, мозг начинает перебирать известные ему способы подняться на нужную высоту и быстро находит решения: шест, трамплин, лестница. И только потом начинает изобретать более экзотические варианты.

Когда другая компания побеждает вас в конкурентной борьбе или вытесняет с завоеванных позиций на рынке, это нередко обусловлено наличием у нее практических знаний. Именно они играют решающую роль, и мы прекрасно осознаем это, нередко используя как оправдание собственной неудачи. Другими словами, успех конкурентов не имеет отношения к нашей квалификации или способностям – просто им посчастливилось узнать то, чего не знаем мы.

Представьте себе, что вы боретесь за право построить здание на определенном земельном участке. С одной стороны, ваше предложение было тщательно подготовлено, убедительно обосновано и подано в полном соответствии с установленной процедурой. Вы знали, что ваше предложение лучше, чем у конкурентов, что именно оно должно быть принято. Однако тендер вы проиграли. И не потому, что ваше предложение лишено достоинств, просто соперник «знал нужных людей», которые принимают решение, каковы их взгляды и каким образом можно повлиять на них, чтобы добиться желаемого результата.

Именно это сыграло решающую роль. Для объяснения сложившейся ситуации мы используем следующие фразы.

• Вероятно, им помогла интуиция.

• Они знают тайны этого ремесла.

• Они определенно знали, что делают.

• Они имели преимущество знания местности.

• Вероятно, они что-то знали заранее.

• Вероятно, им было известно то, чего не знали остальные.

• Они знали, куда идти.

• Они знали нужного человека.

Именно такого рода знания помогают достигать качественного прорыва.

Знание отличается от информации. Знание – это гораздо больший актив при попытке добиться выдающихся результатов. Тем не менее все больше и больше людей и компаний вязнут в процессе просеивания и сортировки огромного потока информации. Чем больше сил и времени они тратят на это, тем меньше их остается на поиск и накопление действительно полезных знаний. Компания должна научиться «не размениваться» на информацию в своем движении к необходимым знаниям.