В дело при этом могут пойти психологические тесты, физиогномика и графология, составление психологического портрета в ходе интервью и прочее. Важными критериями являются умение слушать собеседника, уровень конфликтности и тревожности, степень конформности и так далее. Однако все эти исследования дают только предварительные результаты. Конечный вывод о релевантности подбора команды решаемым задачам позволяет сделать только практические испытания.

Социологи и психологи проводили многочисленные опыты по проживанию людей в замкнутых пространствах. Исследования проводились в рамках космических программ подготовки к полетам на дальние расстояния. И, как выяснилось, технические проблемы таких полетов решить проще, чем социальные. Инженеры уже научились защищать космические корабли от жесткого космического излучения, сконструировали надежные двигатели, разработали оптимальные системы взлета и посадки. А вот что делать с тем, что нескольким взрослым и сильным мужчинам придется провести вместе в замкнутом пространстве космического корабля долгие месяцы — до конца так и не придумали.

Одно из исследований проводило Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA)[766]. Для эксперимента из многих тысяч участников было отобрано восемь взрослых мужчин. Они были размещены в замкнутом помещении, размерами не больше двух автобусов. При этом в помещении не было окон, а у участников опыта — электронных гаджетов. Было только восемь кроватей и рабочих мест. И псевдоастронавтам предстояло провести там тринадцать суток. При этом они должны были заниматься монотонной работой. За физическим и психическим состоянием испытуемых наблюдали психологи и медики. В итоге все «члены экипажа» удачно выдержали испытание. Хотя отмечали, что оно далось им совсем непросто.

Но в реальных полетах все бывает значительно сложнее. Например, однажды на российской космической станции «Мир» произошел конфликт между русскими и американскими членами команды по поводу того, как и насколько часто следует наводить порядок на корабле. И это несмотря на то, что и космонавты и астронавты были людьми в высшей степени подготовленными и психологически закаленными. Просто сказалась усталость и многодневное напряжение. Конфликт благополучно разрешился. Но сам факт его возникновения уже показателен.

Еще один пример. Весьма неоднозначно сказывается на психологической атмосфере в команде с однородным гендерным составом появление человека другого пола. Всем известна старинная морская примета, что женщина на корабле — к несчастью. Почему она появилась? Все просто. Присутствие женщин стимулирует соперничество среди мужчин. До некоторой степени такое соперничество может иметь положительный эффект. Мужчины, в попытке привлечь внимание дамы, совершают подвиги, производят великие открытия, проявляют чудеса смелости. Кстати, женщины тоже могут соперничать, сражаясь за внимание привлекательного мужчины (например, молодого начальника). Вспомним хотя бы фильм «Одиноким предоставляется общежитие» — как оживился женский коллектив, когда там появился мужчина. Это тоже важный ресурс. Умный руководитель использует этот факт для пользы общего дела. Но «топливо» это — поистине атомное. Оно легко воспламеняется и запросто может привести к взрыву. И тогда мало не покажется никому. Поэтому для совершения спорадических творческих прорывов такое сочетание может быть хорошим подспорьем. А вот для многомесячного плавания на старинных каравеллах через бурный океан не подходило совершенно.

В общем, по гамбургскому счету, для того, чтобы понять, сложится ли из группы людей настоящая команда, лучше всего подняться с ней на Эверест. Но такое испытание, увы, возможно не всегда.

Конечно, есть способы и попроще. Весьма популярным в последнее время стал так называемый «веревочный курс» — облегченный вариант альпинистского восхождения. Одна из его составляющих (которая часто практикуется и как отдельное упражнение во время командных тренингов) — «Trust fall», или «Доверяющее падение». Человек становится на возвышение и начинает падать, притом весьма неприятным способом — на спину, лицом вверх. Это действительно опасно, даже если просто стоять на полу. Как минимум сотрясение мозга падающему обеспечено. Однако в ходе тренинга его подхватывают коллеги. Для этого, конечно, их должно быть немало. Оптимально — 12 человек. Задача упражнения — научить коллег доверять друг другу, установить продуктивные связи внутри коллектива, убрать из отношений лишнюю конкурентность и сделать свой офис настоящей командой.

Свой взгляд на опыт построения команды предложили антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер. В своей книге «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера», вышедшей в русском переводе в 2018 году, они пишут: «Организации состоят из групп людей. Получается, что если мы хотим влиять на эти группы, менять их и управлять ими, то должны понимать, как они действуют. В антропологии группа взаимосвязанных семей, кланов или подгрупп, каждая с собственным вождем, ритуалами и правилами, называется племенем. Наиболее важным связующим элементом племени является культура: общий язык, религия, верования и обычаи. Работая корпоративными антропологами, мы рассматриваем организацию как племя. Таким образом, мы можем лучше понять сложные символы, истории, привычки и неписаные правила, составляющие ее культуру»[767].

По мнению исследователей, несмотря на то, что офис очень многое отличает от полинезийских племен, современным менеджерам есть чему поучиться у туземных правителей. Коллектив — это по-прежнему своеобразное племя, которому, как и тысячу лет назад, необходим и священный тотем, и мудрый вождь. В определенном смысле это, конечно, игра. Но игра полезная. С ее помощью можно транслировать культурные образцы, которые позволят сплотить людей вокруг общей цели («тотема»), грамотно распределять групповые роли и формировать работающие модели развития командных отношений.

Итак, для бизнеса весьма важно подобрать подходящих людей, которые будут взаимно дополнять друг друга и друг другу доверять. Это в идеале. Но, увы, так может получиться не всегда. Кадры решают все, но набор этих кадров ограничен. Людовику XIII повезло — у него были Атос, Портос, Арамис и д’Артаньян. Но д’Артаньянов на всех может не хватить. Что же делать?

Ответственность за создание командного духа и условий для слаженной работы лежит на руководителе. Для этого наука выработала несколько весьма дельных правил.

Правило первое. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Да, психологи говорят и пишут, что держать свои эмоции под спудом — вредно. Нужно их выражать, выбрасывать во внешний мир, избавляться от негатива. Только часто психологи забывают пояснить, что заниматься этим нужно не на работе, а, например, в спортивном зале или на татами. Если начальник использует в качестве эмоциональных резервуаров своих подчиненных, то бизнес его проживет недолго. Истеричный руководитель может достичь временного успеха, а в среднесрочной перспективе толку от него будет немного.

Весьма нервный стиль руководства практиковался в советские времена. Министру давали нагоняй в ЦК. Министр вызывал на ковер директоров и орал на них до тех пор, пока глаза не вываливались из орбит. Директор до посинения кричал на начальника цеха. Начальник цеха — на мастера, мастер — на рабочего. В результате одного за другим членов руководящего звена уносили в больницы и на кладбища с инфарктами и инсультами, а рабочий человек с расстройства покупал себе бутылочку и показывал всей пирамиде начальников неприличную фигуру из трех пальцев. В итоге, несмотря на многочасовой ор, дело не двигалось. Чем все это закончилось для системы и страны в целом, мы знаем.